過年前和一個有領導者潛力的組員面談。這個組員來公司也4~5年了，綜合能力好，對組織向心力及責任心也高，所以希望他能趁這個年假，好好思考一下自己的職涯發展，看是要走技術職還是走管理職。這個組員很謙虛著說自己沒有足夠的技術能力，也沒有真的管理什麼團隊的經驗，完全不敢想要做什麼管理職啊。這算是預期內的答案。
因此繼續給他一些假設：如果成為小組的領導者，不需要是技術最高的人，也不問管理經驗，這樣願意嗎？他一時間想不出有什麼問題，但他的臉色看起來就是心裡還有一個洞沒有被填上。我分享了自己的經驗，當時我技術能力也不是最好的，也沒有管理經驗，我擔任這個職務，單純是因為我想要讓自己的實務經驗，以更有槓桿效益的可能性來影響新進的開發者。再聊了一些東西，最後終於聊出了他內心的恐懼 - 沒有了技術，他害怕非但無法有效領導組員，自己也無法再回頭成為技術員。
其實別說是他，即便是當時的我也有一樣的疑慮。雖最終還是帶著破釜沈舟的心態，接了組長這個職務，好像一切還算是在軌道上，但同樣的問題到了2022年的今天，我又是怎麼看待這個疑慮的呢？我告訴那個組員的是：我現在確實沒有那些軟體開發的實作能力了，但我有那個自信，如果我要，在合理的時間，我可以比一般的工程師學得更好。
雖然管理經驗為時不長，但我一直有一個蠻深刻的體悟：
不管是管理者還是領導者，其實是很需要豐富想像力的職務。而最大的考驗就是把這些「抽象化思考」能力，套用在實戰當中。
每個人都有「時間」或是「年齡」這個有錢也買不到，逆轉不了的限制。成為領導者，科技領域日新月異，領域知識過時的速度，跟幣圈一樣快的時候，必然無法用於理解新的實作方式，或是新的"世界"(元宇宙？)，我們又要怎麼領導或是管理這群技術前端的成員呢？答案就是「
抽象化思考」的能力。
「
抽象化(Abstration)」對軟體開發者並不陌生，也就是物件導向中，把「介面」和「實作」分離的觀念。即便不是軟體開發者，也很容易理解它們之間的關係，因為我們大家都會有這些生活經驗：我們不用瞭解Windows怎麼驅動各家的隨身碟，只要知道隨身碟插進去後，把「檔案總管」叫出來看看有沒有多一個磁碟槽，就知道能不能存取這顆隨身碟；我們不用知道Netflix怎麼解決影音串流的相關技術問題，只要確保網路頻寬足夠，按下播放開始追劇就是了；我們不用知道汽車裡複雜的機械結果，懂得用方向盤跟剎車就能開車了。
我很喜歡英文的一句古諺是：「Leader is reader.」
領導者需要廣泛閱讀，常常思考，就是因為要練習怎麼樣把看過的「介面」，用來交互連結增進認知深度。許多人聽過Elon Musk強調「
1st Principle」，如同那句古諺所云，領導者的閱讀，除了近距離的管理技巧以外，更重要的是一些"更底層"共同的知識，像是不同面向的心理學，中外歷史，思維方式，財務知識或經濟模型等，這些知識都不是讓我們成為心理醫生或是經濟學家，但都是擴充我們能用來「類比」的介面，讓我們能以更有效率的方式，去"接上"不同領域的專業知識。就像「介面」的觀念一樣，我們可以"理解"，組員的角色在產品或服務中是哪一塊實作，但不需要知道每行程式碼的意義，或是不同圖層疊加出來的效果；我們可以"預期"，若給予組員具體的讚美，能帶來組員更高的生產力；甚至可以"觀察"到同領域產業中，有什麼需求沒有被滿足到，又該怎麼循序漸進去滿足需求。這也是為什麼
球隊教練一樣可以來指導Google的CEO怎麼治理公司，而西點軍校培育出的CEO反而比商學院還多。
為什麼真正的領導者是稀缺的，是能控制槓桿的？因為他們能比一般人做更多，更正確的抽象化思考。透過抽象化思考重組後的結果，可找出隱藏在問題背後的問題，能對有同屬性的項目做分群，甚至能推測長期結果。雖然有人會說我們要「實事求是」，要「有多少證據，說多少話」，這在工程面自然是很合理，在商務面或策略面就完全沒有意義，因為「驗證」是要成本的，很多「假設」其實是沒辦法驗證的，戰略面的決策基本上就是「推論」決定的，就是由每個介面提供出來的訊息，類比套入到思維模型中模擬出來的。有足夠閱讀量及抽象化思考能力的管理者，和能力較普通的管理者的差異，就像「投資」和「投機」的差異，投資是在消化足夠多的資訊後，運算出最合理的答案，而投機就是「賭」或是「聽名牌」而已。
新科技不斷的在解決「實作」類型的問題，而機器學習不斷在解決「經驗判斷」類型的問題。「達人」或「專家」的技能可能會由機器人取代，「多年實務經驗」也有可能被多「天」的機器學習來取代。即便今天我們的職涯不是管理職，我們也得持續訓自己，以抽象化思考能力，嘗試找出稀缺的環節，以建立自己的價值，才是最具體的生存法則。
