《找到你的為什麼》消化輸出 - 7
跟隨你相信的價值，勇敢行動
這一章有一部分算是延續上一章的內容，講到任何組織即便進行了探索「為什麼」的過程，卻不一定能付諸行動的理由。別說是自己所服務的公司了，現在在線上的科技巨頭，也幾乎無法避免書中提到「岔路」的命運安排：
一但公司上市櫃，有了「需要對股東安排」的理由，就像上圖一樣，「為什麼」就無法和「做什麼」一同前進，必須退居二線，直到漸漸迷失。企業的生存理由是獲利，這是100%正確的，但真正造成問題的，是跟人類過胖的理由一模一樣：獲利超過了"生存"的需求。
我們可能沒辦法闡明這些變化，但組織經歷岔路的時候，誰都看得出來。徵兆包括壓力增加、熱情減少，生產力、交流和創新都變 少。大家開始會說：「以前在這裡像一家人，現在只覺得是來工作的。」之類的話。從前大家受到感召，自願與組織並進，現在經營者 和高層主管必須積極行事，用加薪等辦法留住員工，獎金取決於產能，決策只會和承諾在組織裡待超過五年的人分享。這種以利為本的 操控短期內有效，但註定無法長遠。到後來，員工的信任和忠誠會瓦解，績效不佳、數字下滑、公司裁員，整個組織文化開始腐蝕。
可是我們能要求公司的高管，放任獲利成長的需求不管嗎？在「在商言商」的大船上是不可能的，那"下船"的可能性在哪裡？
不論是想主動保護一個發展興旺、持續已久的為什麼，還是需要復興一個長久受到疏忽無視的為什麼，你最有力的工具其實也是最簡 單的，那就是說故事。組織或個人都適用。數干年來，早在書寫文字發明以前，人類就知道靠說故事來傳遞知識和共感。說故事是人之所以為人的一項要素。最出色的故事可以分享我們的價值觀和信念，這樣的故事強而有力，激勵人心。這些故事既是為什麼的源頭，也注入燃料，讓為什麼的火苗延續下去。這也是為什麼，明白實踐「為什麼」有多重要的公司，會讓内部團隊能輕鬆用故事強化共識。
《人類大歷史》真的是影響許多讀者，說服力十足的一本好書。人類和其他動物的關鍵不同，其實就是「故事」。唯一有可能"下船"的方法，就是要有足夠且持續的強力故事，不斷燃燒著這些公司的核心決策層的「為什麼」，才能期待他們有一天能做出改變。
整本書到這裡算是完結了，雖然對我而言，比預期的來得單薄，但至少不算是雷。後面有一些他們在工作坊中被詢問的問題，非常實務且犀利。他們的回答我也覺得很有意思，深受啟發，值得說一下。
Q: 我的「為什麼」可以是家人嗎？ A: 用這種語彙講起來可能很奇怪，不過家人其實是「做什麼」。談論你的家人不會找到你的為什麼，談論家人在你心中喚起哪些情感才會。
說句比較殘忍的話，家人很常就是我們去尋找「為什麼」最大的阻礙。但書中提到一個更深入的關鍵：那些被喚起的情感，才有可能是我們的「為什麼」。所以這能讓我們腦袋更清楚的去思考「為什麼」，因為跟「家人」的關係混在一起，就會變得前後矛盾，也絕對無法找到真正的答案。
Q: 我可以有不只一個「為什麼」嗎？ A: 賽門常常說：「如果你在職場跟在家是不同人，那其中一邊你一定在假裝。」我們核心是怎樣的人，不會因為所處環境而改變。
Q: 我的「為什麼」能不能隨年紀改變？ A: 可能會找到更加精準且有意義的言詞加以表達。不過，言詞背後的感受跟從前是相同的。你用的字眼可能會變，但你的為什麼不會改變。
其實這真的是很好的問題，很清楚的定義了「為什麼」的深度，和我們淺層的那些「目標」的不同之處。就像剛剛講到的「家人」，甚至是書中另一個問題「『賺錢』是一種為什麼嗎？」一樣，那些其實都是我們努力的「目標」。這些目標都有要執行的理由，但多數的時候，它們只是我們心中的「為什麼」的必要環境或條件。
Q: 萬一我的「為什麼」跟我的工作不一致，我是不是一定要辭職？ A: 我們不可能永遠有辦法控制身處的環境，但我們可以為自己的存在方式負責。
我想這是許多從公司離開自行創業的理由吧。不管是否有創業的環境支援，我們確實要有這樣的認知，我們唯一能改變的還是自己。
Q: 我們可以配合顧客調整「為什麼」嗎？ A: 彼得有一次主持工作坊，聽到有人說：「我們應該搞清楚所有客戶的為什麼，再讓我們的為什麼符合客戶的為什麼。」彼得立刻豎起紅旗，所以要是聽到有人說類似的話，你也應該特別注意。為什麼能有影響力，是因為真實。假如一個組織想假造為什麼，以迎合他們覺得顧客想聽的說法，不論員工或客戶都不會買單。跟你做生意的人、與你共事的人，都感覺得到其中的差距，就算是曾經建立的信任和忠誠也會漸漸消失。當這種情況發生，公司往往訴諸折扣或其他操弄手法司，希望說服顧客或員工留下。短時間也許有用，但長久來說成功無望。
「感覺得到其中的差距」是一句很沈重的話。是的，大家都會知道，甚至你自己也會知道。但困難的從來就不是「知不知道」的問題，而是「做不做得到」的問題。如果真的有把「為什麼」認真當一回事，就應該認真的思考怎麼把找到的那些決策的原則，好好的在每一天的每一個決策拿來執行。