《找到你的為什麼》消化輸出 - 6
找出「怎麼做」，發現你的強項
雖然這本書叫做《找到你的為什麼》，但真要開始改變的起跑點，則是「怎麼做」。
「怎麼做」必須以「為什麼」為基底延伸出來。這聽起來很像廢話嗎？一點也不，在我們每天工作的地方，很容易就會看到這個現象。
我們很多人都曾在這樣的公司工作，每間會議室牆上都明列著公司所謂的核心價值，用的不外乎是一些平凡無奇的企業用語，像是「真誠」、「勤奮」、「多元」，沒錯，還有「正直」。這些價值理念都很好，但它們不是「怎麼做」。
這就是這一章要強調的事情，就算你找到了「為什麼」，但若你沒打算列清楚從「為什麼」延伸出來的行動，而且是真的會執行的那些，否則這一切都是白搭：
大多數公司制定核心價值時，並不清楚組織在最佳狀態能有什麼樣的發揮。這些核心價值通常流於勵志，表達的是公司希望員工學習的特質，而不是公司本身實際展現的特質。記住，「怎麼做」不是希望或嚮往，表現的不是我們想成為怎樣的人，而是我們實際的行為模式一一我們在最佳狀態下實際會做的事。「怎麼做」和核心價值另一個不同之處在於，價值理念不包含行動，價值本身也不是行動。「禮貌」是價值，「尊重他人、和氣待人』是怎麼做。
這個觀念也有點像是在《原子習慣》中提到的「身份認同」的觀念。今天我們要戒煙的話，當我們面對朋友遞來的那支煙時，我們不是說：「謝了，我正在戒煙」，而是說：「不了，我不抽煙」。我們不是"想戒煙"，而是"根本不抽煙"。有價值的事聽起來很高大上，但做起來卻不一定那麼來勁，而且可能很無聊，看不到什麼實質的進展。
書中提到賽門和一個公司的合作案最終無法啟動，就是因為他聽到了「為什麼」和「怎麼做」之前的期待落差：
賽門知道以人為先的文化更有感召力，對員工和顧客都是。他也知道，協助一個組織改變，不只是改變心態，還要改變體制和程序，才能創造以人為先的組織，而這並不容易。想要成功，勢必要長期合作，因此賽門知道自己必須確定彼此真的合拍。雖然在為什麼的層面上，賽門和這名領導者方向一致，但這只是第一層篩選。
賽門對這件事有不錯的預感，但還是花時間問了一些問題，了解這名領導者如何看待這次的合作關係。這位主管興奮地拿出一張複雜的圖表給他看，圖表上詳述了這項提案會如何進展。他向賽門解釋說，如果董事會願意投資，他們很快就能看見成果。
這時紅燈立刻亮了。那張複雜的圖表，加上渴望「很快看見成果」，很可能不會等同於長遠的進步（眼光放長遠）。賽門表明他的顧慮，問對方說「很快看見成果」指的是什麼意思。如果董事會是希望在前幾個月看到事情往對的方向推進，賽門覺得他們或許有辦法找出一些領先指標。賽門也解釋，如果要與這名領導者合作，對方和董事會必須願意採納一些全新的觀點(採取跳脫框架的觀點）。他們必須以開放的心態，採行不同以往的方法，才能實現他們期望的改變。最後漸漸看得出來，考量提案的複雜程度（簡單最好）、時間長短、領導者的心態，雙方不會是好的組合。
可能也是近期公司在推行「中長期技術發展計劃」的關係，我一看到那個「很快看見成果」，別說是"紅燈立刻亮了"，我幾乎可以聽到警報聲轟轟作響了。當大家一開始好像有些共識，知道公司必須回歸創業的本質，要有足夠的研發實力，才能在遊戲產業持續處於領先地位時，我以為我好像聽到了「為什麼」(實際上當然沒有)。結果當大家到了「怎麼做」這個階段，仍然三句不離「要能落地」，五句不脫「要有效益」時…話不說死，我只能說聽起來就是一個很嚴重的期待落差。
書中提到一個範例很不錯。假設某企業經過「找出為什麼」的工作坊後，歸結了5個主題：
- 樂觀
- 連結
- 使他人感到安全
- 時時向人學習
- 永遠有解決辦法
首先我們最應該"解構"的就是那個「樂觀」：
- 找出每件事的正面意義
- 把杯子裡的水看成半滿，而不是半空
- 向前看，不要回頭
- 找出每片雲後面的陽光，看見正面的意義
有些已經是可執行的行動了，再把「連結」，「使他人感到安全」，「時時向人學習」等這些主題，也加入主動，行動的要素之後，最終就變成以下的版本：
- 找出每件事的正面意義
- 與人建立有意義的連結
- 做事使人有安全感
- 從每個人身上學習
- 動腦找出解決辦法
為了能讓組織中的每個人，更充份理解實際上執行起來是什麼樣子，我們甚至可以再加上一些細節說明：
- 找出每件事的正面意義一一在事情看似走歪的時候，找出做對的地方。
- 與人建立有意義的連結一一使關係獨一無二，讓對方知道你在乎他們。
- 給人安全感一一把信任拓展到他人，讓別人知道背後有你支持。
- 從每個人身上學習一一虛心接納別人的想法和觀點，人人皆能當我的老師。
- 動腦找出解決辦法一一假設凡事都有辦法解決，沒找到之前不放棄。
把「怎麼做」列到這個程度後，每個人就可以真的把它們應用在每天的工作上了。面對每個工作上的決策，怎麼樣總是能做更正確的選擇？就把這裡列出來的項目，當作一個檢查清單(checklist)來看看就行了。如果是有符合的，也許這樣的決策，短期非但沒有效益，可能還得付出額外的成本，但這些「怎麼做」的背後，都是我們大家在這裡工作的「為什麼」，也才是我們大家內心真正認同的「價值」。