「遠距辦公」的效率不是來自於方式，而是態度 - 2
行政程序
基本上，除非工作量大到一定程度，不然管理部門的態度就是「我直接來比較快(比較正確/比較安全)」。
小到一盒名片的申請，一個電燈的替換，日常的假單或加班單的填寫，大到一個設備的採購，網路的開通或是授權的許可，若沒有跟錢有關係的，而且是助理一個人跑得完的，這些”雜事”就會落到助理身上。雖說是”雜事”，但不代表重要性都不高，即時性都不急。打電話或Mail通知一下是很簡單，很快很有效率，但要等人去處理到好這一樣就完全不是這麼回事了。助理的工作不會因為職等較低而比較少，別人要你做的事情你要排執行的先後順序，當然助理也是。你會因為照顧小孩要請假，助理當然可以因為要照顧自己(身體不適或是要出去玩)而請假。
沒有限制，反而是效率及品質的限制
看到了嗎？在辦公室辦公由於溝通成本低廉，就跟在台灣的大家會浪費水，浪費健保資源一樣。在知識工作為主的產業，溝通的本身就會造成成本(剛剛說的「心流」時間)，等人去處理那些雜事的時間也是成本(若是那種一定要等助理處理好你才能動的), 溝通廉價造成的不當決策，讓大家回頭去重新設計修改，那更是難以計量的巨大時間成本。現在大多數的人都越來越能理解：
人最貴，時間最貴。但在同一個辦公空間的工作態度，正是把這兩個資源浪費的最嚴重的工作方式。
遠距工作帶來的「限制」
大家都在希望能遠距(在家)工作，更自由更有效率，但它帶來的其實是更多的限制。當人已不在辦公室時，用人跑的行政將難以實行，取而代之的是公司的政令發布及行政程序都必須都要能在線上處理。「線上處理」的意思當然是指全程都要能跑到完，而不是列印出來再拿去給某個人簽核。和辦公室版本的行政相比，除了在效率上會好一點(假設最壞狀況是有人無法用手機簽核，但通常不會)，差別最大的還是在於透明度。有透明度就會有品質，因為所有的動作都會有時間戳記，員工ID，能控管權限，有記錄可查，比起單純用人去跑會好很多。
當你身旁沒有同事可以馬上詢問時，你的工作效率短期內會變得更差。你只好想辦法先自己去Google看能不能找到答案，你會對身邊該注意的資料及訊息更敏感，記錄到你的記事本(Google Keep/Evernote/Onenote)，才不會下次又被困住。真的要用MAIL或是通訊軟體詢問問題，你會事前就整理好要問什麼，儘量避免不必要的信件來回，若你這次沒想清楚，下次再問就不曉得什麼時候才能得到回答了，廢話會少說，時間真的是太貴了。
有了問問題成本很高的經驗後，你手上的工作的一些「須知」，你會更認真的去整理成說明文件，這樣就造成你有額外的工作要做，而不是東西丟出去，有事再問你了。可是你清楚這是必要的，一來是你稍微能體會找不到人解答問題的痛苦，一來是你也不希望有收不完的信跟回答不完的問題。
由於大家開始以協作的方式進行開發，而且別人做了什麼再也沒辦法轉頭問一下就能得知，你再繼續用壓縮的方式管理你的源碼，只會讓你和別人都很難做事。因此大家會很認真的使用版控系統，每個人改了什麼都會清清楚楚，你合併了什麼下來，為什麼會有那樣的變更，只要上線一查就知道該詢問什麼，該詢問誰。
當大家都不來辦公室上班後，就再也不能隨時一通電話就把大家叫到會議室開會了。喬時間開會的難度變高許多，因此你開始會先就問題的本質分類清楚，再各個擊破。軟體就能解決的問題就問軟體，該編導決定的規格就請他直接決定，美術和軟體需要就實作的效能問題討論的話，就他們自己通訊或視訊討論即可，還有什麼非得把全部的人都叫來討論的事情嗎？大概是遊戲名稱要叫什麼，或是專案結束後的慶功宴要吃哪一間這類的問題了吧。漸漸的你會發現，其實真沒有什麼事情非得所有的人都得在「線上」才可以，很多事情會需要「通知」需要知道的人知道，但他們並不需要，甚至也不想要「參與討論」。若真的大家都能在線上一起討論事情，那也不需要什麼「會議記錄」了，反正大家說了什麼都已經記錄下來了(用視訊開會的話，也可以側錄的下來，沒有這部分的技術問題)。大家會更針對問題，實事求是的發言，減少情緒性的指控(人類就是這樣，這是本性…)。
當你規劃一些較抽象，較多變數的規格或架構時，你再也不能只是隨便寫個二、三句簡單的描述就要交差，你會有收不完的信要回答，屆時你要寫的描述會更多。你只好把來龍去脈，故事情節，用戶體驗等什麼細節都得徹頭徹尾的交待清楚，這樣別人再來問你問題的時候，你才能很瀟灑的叫他去看文件，你都有寫。長期下來你的表達能力會變得很好，因為不講重點的成本會落在自己身上。
先行者的結論
擁有「WordPress」及「Tumblr」的Automattic公司，以及一週有三天不會出現在辦公室的唐鳳政委，他們都是遠距工作的先行者。從他們的結論，我們可以看到一些遠距工作開始「彎道超車」的關鍵為何。
清楚 = 完整
穆倫維格認為，遠端辦公之所以在Automattic能夠完美運轉，主要原因在於公司扁平的管理架構和100%的透明度。所有與工作相關的對話、文件、會議記錄以及培訓都是開放給全公司員工，這樣可以最大程度上避免遠端交流造成的摩擦與誤解。
這是「Automattic」的CEO的看法。中文翻成「透明」，我沒找到原文，但我相信他的原意會是「清楚」，也就是「Clear」。透明和清楚有部分是重疊的，但其實不是完全相同的概念。
在行政程序上，為了能達到所謂的「透明」，所有的執行就必須要能被”記錄”下來。以往依靠純人力去跑是行不通的，因此需要設計一個線上的系統讓所有員工去依循使用。一但成為一個所有員工會去操作的系統，整個完整性的考慮及規劃就會付諸實行，什麼權限能看到什麼內容，能簽核什麼文件，一切都得清清楚楚，當然也能留下記錄。
成果導向
在Automattic，公司強調結果導向，理論上並不存在傳統的上下級關係，所有的工作依靠項目組來進行。通常，每個項目組為2-12人，公司不存在傳統的「項目經理」這一固定職務，鼓勵團隊嘗試新的工作組合、合作方式，以實際產出說話。
因為每個人沒有在辦公室的一個位置，沒有所屬的部門關係，所以在團隊的組成上會變得極為彈性。根據任務需求，員工的工作只會依據需求安排，不用花時間整理座位搬遷，沒有「這是誰家的人」這種障礙。表現好的員工，他的績效就是他自己的，而不會”連帶”為他的部門加分。
績效考核的根據，當然也就沒有「在辦公室中認真工作(加班)的印象分數」這種事情，而是「只能」以成果說話。這樣的模式還蠻像外包的，唐鳳談「在家工作」，她認為就是一個企業微型化的模式：
工作型態則是從「同步作業」變成「異步作業」。比方說，如果三個工作者分別在台灣、印度、加拿大，因為三人清醒的時間不同。因此，每一個人都必須懂得如何「把自己腦裡的狀態在睡前文字化或畫成白板，然後讓下一個醒來的人在最短的時間之內理解。」長久實行下來，每個人都非常擅於表達。而且，這些過程中的產出，還可以變成「學習型組織」的材料，之後不管是其他同事或是剛加入的新人，都可以從中學到大家做事的方法，所以微型化對工作者最大的影響就是「過程的公開」。