一對一會議有很多事該做
我本來以為「一對一會議(1:1)」單純是另一個可以私下溝通的管道，可今天在讀了一些資料後，我才知道1:1原來有許多事該做。
規律的一對一會議就像定期更換機油；假如懶惰省略這一步，到時候被困在公路上的人就是你。
~ Marc Hedlund
在組織運作中，並非所有事情都適合，也都有辦法完全透明，尤其我們並不是在Netflix裡。並不是我們有意為之，而是我們確實需要一些緩衝時間，給自己一些思考的空間，或是一些查證的時間。雖然看過Netflix的文化會覺得很過癮，但認真想想就會知道，沒經過思考就把自己的"感覺"亂吐一通，只是徒增大家的困擾。
漏掉的讚美和必要的要求
我們都知道讚美最好是公開，具體，即時及就地進行，可有時我們可能是記性不好，場合不對，或是力不從心(像是自己也很害羞)，就是無法在對的時間做對的事。因此，在1:1這個時間就是我們最應該表達我們的感謝之意的最好場合，一來我們可以事前準備好，二來我們可以專心講，對方也可以認真聽，讓讚美的效果有較大的發揮空間(除了無法公開以外)。
反過來也是如此的。有時成員做事的程序不符我們的標準，思維有點偏離公司營造的文化時，在1:1中給予具體的指示也是必要的。因為有時「我們的標準」可能是幾年下來的經驗累積，不見得能一口氣在當場就解釋得清楚，或是有所疏漏。而公司想營造的文化的背後更是有著長遠的考量或前(錢)景，要講清楚可能要寫一本書了。所以在1:1中把這個主題拉出來，讓我們有機會可以好好說明，也讓成員有機會可以問個清楚明白，對今後的管理會有事半功倍的效果。
客觀的績效考核
許多公司為了省事，一年才打一次考績。這又是另一個理論和實務衝突的地方，讀過管理相關理論都知道，這是很不客觀，甚至是很不科學的績效考核方法，但實務上可能會耗費大量的時間及人力，才能把這件事做好。每家公司都有難唸的經，是環境上的硬限制，並不是我們短時間可以改變的事。
公司一年才打一次考績，不過倒是沒規定我們自己不能"多打幾次考績"。
這就是我們自己可以控制的環境。
由於1:1是一個定期(假設是1個月1次，這也是最常見的配置)舉辦的活動，而且就只有我們和組員這樣的空間和時間中進行，無疑是最佳的考核時間。和前段說明呼應，在這樣的活動中，我們可以很真誠的告訴他做得好的地方，也可以事先準備好，很具像化的告訴他哪裡可以做得更好，優化的方向為何，又該怎麼稽核等。表面上這是一次溝通的活動，但這樣的績效卻是再客觀不過的考核。因為在1個月的事情，基本上都是我們雙方記憶最鮮明，掌握度最好的狀態，而我們雙向即時交換了意見，把模糊空間降到最小的同時，也把每次考績的「比重」稀釋下來。大家再也不用在打考績的時候裝忙了，再怎麼忙也不過是1/12的比重而已，每天都確實把事情做好，才能獲得最好的考績。
聊聊職涯規劃
隨著組織持續運作，人都會有自己的心態變化，除了有人能跟得上自己的野心，當然也有人會不斷思考是否需要提前下車。
當組員持續表現良好並不斷優化自己，你幾乎提不出他這個職級還需要加強的急項時，基本上這個組員就滿足了可以晉升的條件。我們可以開始在每次的1:1中加入這個話題詢問，他對自己目前的職務是否足夠滿意，對自己的角色有什麼新的設定，或是未來的職涯有什麼計劃。很多時候，就算這個組員在能力上有滿足晉升的條件，但在心態上卻不一定有這個心理準備。當我們提出一些長期規劃的問題時，他們會需要時間去思考。也許他們需要詢問一下自己的長輩，或是要好的朋友，聽聽不同的意見，才能回答他們自己內心的疑問。透過幾次1:1的追蹤，我們就能更清楚他們是否在職能及心理層面，都有準備好要迎接新挑戰，而不要給他們不想要的驚喜。
當公司市場或業務有劇烈變化，或是當組員的心態有了化學變化時，他可能會需要被提前告知，他要有軸轉(Pivot)的心理準備。也許是他的績效未達標準，那我們可能得協助他渡過難關，不論是以自己的經驗或是幫他找到專家，在這個過程都需要讓他知道，他需要投入更多心力來滿足組織的要求，否則就會在職務上做出調整(講得那麼含蓄…🥴…意思你們懂就行了)。如果組員的能力其實不錯，只是對目前的職務漸漸感到無趣，在1:1中更是一個好好討論的時間。有些主管(像我自己就是…😅)常會被組員的離職殺個措手不及，雖然我們實在是無法得知組員上班日請假去做什麼，但若能在1:1有較頻繁且較真心的深談，必然可大幅減少這類的狀況發生。我們避免不了組員因自己職涯規劃而離開，但我們可以避免的是在離開前能有更多的緩衝空間，減少更多我們不想要的驚喜。
換位觀察
有時，我們對某個組員會有一些"參透不了"的疑問。可能是他"喜於爭論"的個性，或是"大而化之"的隨便，不然就是難以"定罪"的不當行為。但評斷一個人本就是高風險的事，所以若是能透過更多角度的面向 - 像是從其他組員的反饋 - 來收集更多的資料，就可讓我們自己的判斷偏見降到最低。也許我們一開始覺得很難接受，但在聽到其他組員覺得還好的反饋後，我們會搞清楚是自己跟不上年輕人的想法了；也許我們沒有足夠的證據確信不當行為，但透過其他組員側面的觀察，我們會更清楚要早一步採取行動。
這件事同時也是為了自己。
我們自己想推動執行的事情，自然是我們認為很重要的事，可在組員的眼中可能完全是傷害信任，或是事倍功半的災難；我們自己覺得窒礙難行的事情，可能組員有別的執行方法，效果比我們想的更好。對所有人都有足夠價值的事，絕對比自己認為的高價值的事還來得重要。這種事我們理智上一定知道，但若是沒有換位觀察帶來的資訊，我們不一定能看得到新的可能性。
在1:1中的任何談話，就是屬於兩個人之間的內容。這些資訊的角色是輔助我們有更好的思考及決策，而不是要我們滿足每個人的制約條件。
習慣就好
投入心力在每次的1:1會議，仔細想想是投報率很高的事情。雖然每個月都得來一次，而且好像要想很多事情，但實際上很多時候我們需要做的就是「準備問題」，「傾聽」和「記錄」，萬事起頭難，習慣就不難。心態上就當作錄個Podcast，準備一些具啟發性的問題，把自己當主持人一樣上節目去聊天，習慣就好。