《亞馬遜逆向工作法》消化輸出 - 9
當時看Google Play電子書的頁碼只有79頁時，我本來心想這應該是可以一篇寫完的消化心得。可隨著深入細讀後，持續挖出不少亞馬遜那些工作法背後的核心思維，就寫了好幾篇。
結果今天看了一下在翻頁時的頁碼變化才發現，我得翻個4-5頁，電子書上的頁碼才會加一，這才整個搞懂，這本書並不是79頁，其實我早就該用我那比我聰明的腳指頭想想就知道，一本暢銷書怎麼可能是這個頁數？😅
接下來的章節就是介紹亞馬遜那些產品的故事了，消化輸出的內容字數應該不會再多了，整本書也到2/3的進度，估計應該會再3-4篇就結束了。
Kindle
儘管現在的亞馬遜，絕對是科技巨頭，可真正回頭看，很容易忘記亞馬遜也是一家得經歷數位轉型考驗的公司。以賣實體書起家，一開始要踏入電子書的領域，雖然都是"書"，但以(他們想要的)用戶體驗，內容取得管道，銷售的方式等，完全和傳統實體書是截然不同的。他們就是個新手，而且還是個很有原則的新手(就是那些領導原則)。因為公司也曾經歷過重大的市場轉型，所以這一章對我來說也有很強的既視感。
亞馬遜優秀的「單一執行團隊」原則，在轉型這條路上算是適應得很快，即便他們很快就想成立一個專責的團隊來執行。本來有的高階主管認為，反正都是書，為何不是由原來的負責人"兼任"數位媒體的負責人，用原來的團隊，原來的資源即可？但貝佐斯很清楚人性害怕及拒絕改變的本性，他認為如果將數位媒體視為是實體媒體的「一部分」來管理，那數位媒體永遠就只會是轉型的"一部分"而已。公司是以實體媒體業務支撐起來的，主力營收就在這裡，每一季都得拿出財報的時候，主事者很難沒有大小眼的差別。領導原則很快的帶領著單一執行團隊內部，得到這個結論：顧客體驗也需要轉型的情況下，就不能只是一個實體和數位思維拼湊起來的東西。
Kindle很直接帶來的大問題就是，亞馬遜需要"自己"做硬體嗎？
和許多嘗試轉型的公司相同，亞馬遜也為了是否要將閱讀器外包，在內部有許多討論(也就是有許多質疑的聲浪)。但亞馬遜之道就是很習慣長期，務實的思考，他們很清楚，外包永遠就是一個短期方案。外包限制了在顧客體驗的創新突破，也限制了亞馬遜自身對產品的掌握能力，無法做出差異性，這會讓亞馬遜永遠只能做出一些亦步亦趨的二線產品。最終，亞馬遜選擇的是現今許多科技巨頭相同的決定，收購有核心實作能力的小公司或工作室，也招募有相關經驗的老手，最重要的是要讓他們也成為亞馬遜人，服膺亞馬遜的領導原則。
這一章的其他篇幅，是在說明Kindle面臨的市場挑戰，以及服務內容的資源取得歷程，最終在歐普拉的助攻之下，整個Kindle市場，不，正確來說是數位書籍市場，才算是成為亞馬遜的產品線。這個歷程從1999年Napster正式宣告數位音樂時代來臨，到2004年亞馬遜正式投入數位書籍服務打造，一直到2008年服務站穩腳根，在約5年的時間中要克服的挑戰，每一個都是可以中止轉型的理由。亞馬遜雖有做出一些調整和妥協，但從未懷疑過「顧客(體驗)至上」及「長期思考」的原則，這也才是亞馬遜能轉型成功的原因。