《亞馬遜逆向工作法》消化輸出 - 7
逆向工作法
我們又再一次見識到貝佐斯借鏡軟體工程的設計，來解決管理上的問題。所謂的「逆向」，就是先寫出「新聞稿(Press Report，簡稱PR)」以及「常見問答(Frequently Asked Questions，簡稱FAQ)」敘事文件，大家討論並攻防過，確定這正是客戶要的東西後，再開始正式設計或實作產品。這和一個叫做「Test Driven Developments(簡稱TDD)」的軟體開發方式有著高度重疊思維：TDD要求工程師先把產品的介面開出來，然後開始寫測試碼，可能是單元功能的測試碼，可能是實際運行應有的整合功能測試碼，透過印出一些簡單的訊息或是簡單的模擬，驗證這是最終用戶要的東西後，才回頭去補上這些介面底下的實作碼。
雖然和「先拿到規格再實作」的"合理"方向相反，但以終為始的思維其實非常合理。
「新聞稿」是指什麼？也就是當我們想打造產品時，我們就開始寫出，當我們推出這個產品時打算宣傳的那份文稿。可能自己就是那個業務，或是讓記者報導的報導基底框架。在完全從無到有的"創造"過程，可能是一個令人興奮的過程，好像那個產品已經活靈活現的出現在眼前。可隨著你開始要"介紹"這個產品的過程中，可能就會慢慢發現，自己似乎沒那麼清楚TA(Target Audience)是誰？要解決的痛點夠痛嗎？是否有嚴重的依賴關係(物流或法規)？還是學習曲線可能很高？想要的話怎麼買等等。如果你覺得新聞稿可能不像自己預期的那麼簡單，那接下來的「常見問答」簡直跟實際製作一樣困難。
「常見問答」的部分，是由撰寫者分享從消費者的角度看待計畫細節，並從內部經營、技術、產品、行銷、法律、業務開發和財務等觀點，解決各種風險和挑戰。俗話說「嫌貨才是買貨人」，籍由換成挑剔的消費者視角，想想他們可能會有什麼使用上的問題，售後維修的困擾，還是對產品規格提出什麼質疑，對於我們的產品該有什麼規格，很快的就能抓出一個輪廓。如果再轉換視角，由內部的銷售業務，研發團隊，行銷人員等各自提出自己的"常見問答"(對他們是，對產品團隊可不是)時，那才真的是「細節地獄」。這些常見問答會很一針見血的確保大家想清楚，有什麼技術困難要克服，需要多少資源投入以及要解決什麼依賴關係。
從常見問答的思辨過程中，會迎來許多限制。不論是技術上的限制，或是研發成本上的限制，還是定價上的限制，都是真真確確必然需要面臨的挑戰。這些還不夠，不管是「新聞稿」還是「常見問答」，和6頁報告一樣也有一定的頁數，字體大小及格式的限制。這些限制背後的理由，不是確保真正投入研發前有足夠多的準備，就是確保所有的討論都是最重要的重點。
「逆向工作法」聽來很炫，也很合理，但可以預見得到，執行起來十分耗費心神及時間，而且會有很多計劃或產品，就在這個階段胎死腹中。雖然這可能令人覺得有些喪氣，但就像書中說到的：「知道什麼事情不做的原因，就跟知道自己該做什麼的原因一樣重要。」。不斷"釐清真相"，突破限制，雖然仍無法100%保證產品就一定會成功，但亞馬遜的思維很確信，這是目前為止對他們勝率最高的流程。
找出正確的投入指標
2001年貝佐斯畫下的一個簡單模型：飛輪，成為後來在經典著作《從A到A+》中重要的觀念。這個模型說明，一組可控制的投入指標如何驅動一個關鍵產出指標。在這裡的關鍵產出指標指的就是成長。在這個封閉循環系統中，當你將能量注入任何一個構成要素或所有構成要素時，就會讓飛輪旋轉得更快：
在這個飛輪中，顧客的體驗，帶來的流量，吸引進來的賣家，就會成立更多的可購買商品選項，這是亞馬遜想要的「成長」，但這些大部分都不是可以直接控制的「產出」指標。因此貝佐斯要求亞馬遜，專注於那些自己可以控制的「輸入(投入)」指標，也就是嘗試去降低成本結構，使價格也降低；或是投入資源，讓顧客體驗變得更好(對，這項可以同時是輸入及成長指標)。
「找出正確的投入指標」，可能就是所有商業活動都有所交集的最困難的事吧。要克服這個挑戰，我們得拆解出那兩件事：「怎麼找」和「對不對」。
亞馬遜和其他公司一樣，不可能一次就能找到最正確的指標，而尋找的方法也是透過收集數據。除了收集來自於外部的數據外，採用豐田(Toyota)公司的「五個為什麼(Five Whys)」方式從內部數據辨識異常，找出該注意的指標，更是他們常用的方法(也就是像軟體人員都聽過的「Root Cause」)。
訂下指標後不是就沒事了，而且通常麻煩才開始。書中舉到一個「產品詳情頁面數量」的指標，是怎麼在一次次的討論及驗證下，變成「產品詳情頁面瀏覽量」，再變成「有庫存產品詳情頁面的瀏覽量比例」，最後再成為「有庫存，且能在兩天內出貨的產品詳情頁面瀏覽比例」，才被定義成「快速出貨庫存」這樣的指標。驗證一個指標是否正確，並沒有什麼捷徑，能用的方法不是像A/B測試，不然就是更多的討論及分析。
關於指標，亞馬遜和Netflix在文化上相同的一點是，他們很重視營造出「對事不對人」的環境。他們都很清楚，檢討及攻防的重點是事，不是人，錯誤應該是一種學習經驗。在這個環境下，才有可能以比較高的機率，真正找到正確的指標。