《亞馬遜逆向工作法》消化輸出 - 6
6頁報告
在亞馬遜開會時，大家簡短問候閒聊後，每個人就坐在桌子旁，會議室裡安靜無聲，人人不發一語。為什麼這麼沉默？因為每個人正忙著看完六頁報告，才能開始討論。跟大多數公司相比，亞馬遜更加依賴書面文字來發展和溝通構想，這項差異讓亞馬遜獲得龐大的競爭優勢。
簡報(不單指是PowerPoint，當然也包括Google Slide或是MacOS的Presentation)一直是絕大多數的公司討論，甚至是決策的方法。但在具有「追根究底」及「好奇求知」的領導原則的亞馬遜高層團隊眼中，簡報這種東西就是直接抵觸他們追求細節的目標。貝佐斯當時在飛機的離線環境下，閱讀了愛德華．塔夫特(Edward Tufte)的「PowerPoint的認知型態：簡報對思考的破壞力(The Congnitive Style of PowerPoint: Pitching Out Corrupts Within」這篇論文，並和作者進行深入的討論後，確定了他們的困惑並非空穴來風(面對一個能讀論文，還能跟你討論的老闆，那日子實在是很精實很難過的)。簡報無法提供足夠的敘事細節及立論來由，來支援最終的結論。
他們最擔心的則是更深層的問題：簡報者擁有太高的比重了！好的簡報者基本上就是好的表演者，會讓觀眾專注在他的表演，而不是自己的獨立思考。這真的很諷刺…我們用簡報的理由是讓觀眾減少思考，"舒服"地接受我們的論點。但用在「決策」這件事上，就完全變成是一個災難：當大家都可以不用動腦，聽簡報者怎麼說，我們就跟著他的方向走時，這樣的決策品質不是很可怕嗎？
6頁報告有一定的字體大小及紙張規格，間接就限制了能寫上去的字數。因此這直接就讓提報的團隊，必須很嚴謹的直視自己的報告，是否有足夠的內容可以說明敘事，還得準備好一些可能的攻防。這種報告方式也很大程度的，包容了表遠能力不是特別好的工程師，因為所有的內容是由與會者自己讀進去的，而不是聽簡報者說的。
「開始開會」的意思，是指與會者開始向簡報團隊提問，讓簡報團隊回應問題及說明立論的時間及過程。在6頁報告的基礎下，整個會議會非常的高效，因為每一個與會者都已經將注意力高度聚焦在要詢問的問題，以及要下的決議上，在開會時間沒有變長的前提下，發揮的效益自然是比一般簡報式的會議高出好幾倍。
雖然這段內容已是我很熟悉的部分，但實際聽他們怎麼說，還是讓我更佩服他們實事求是的精神。尤其是貝佐斯和高層幹部是從論文的討論中，得到這個靈感的那段，更是突破我對"日理萬機"的經理人的想像及理解。原來這種追求細節，堅持高標的解決問題的習慣，跟他的職務或是職級沒有關係，那就是我們應該要積極自主訓練的課表。
逆向工作法
我們又再一次見識到貝佐斯借鏡軟體工程的設計，來解決管理上的問題。所謂的「逆向」，就是先寫出「新聞稿(Press Report，簡稱PR)」以及「常見問答(Frequently Asked Questions，簡稱FAQ)」敘事文件，大家討論並攻防過，確定這正是客戶要的東西後，再開始正式設計或實作產品。這和一個叫做「Test Driven Developments(簡稱TDD)」的軟體開發方式有著高度重疊思維：TDD要求工程師先把產品的介面開出來，然後開始寫測試碼，可能是單元功能的測試碼，可能是實際運行應有的整合功能測試碼，透過印出一些簡單的訊息或是簡單的模擬，驗證這是最終用戶要的東西後，才回頭去補上這些介面底下的實作碼。
雖然和「先拿到規格再實作」的"合理"方向相反，但以終為始的思維其實非常合理。
「新聞稿」是指什麼？也就是當我們想打造產品時，我們就開始寫出，當我們推出這個產品時打算宣傳的那份文稿。可能自己就是那個業務，或是讓記者報導的報導基底框架。在完全從無到有的"創造"過程，可能是一個令人興奮的過程，好像那個產品已經活靈活現的出現在眼前。可隨著你開始要"介紹"這個產品的過程中，可能就會慢慢發現，自己似乎沒那麼清楚TA(Target Audience)是誰？要解決的痛點夠痛嗎？是否有嚴重的依賴關係(物流或法規)？還是學習曲線可能很高？想要的話怎麼買等等。如果你覺得新聞稿可能不像自己預期的那麼簡單，那接下來的「常見問答」簡直跟實際製作一樣困難。
「常見問答」的部分，是由撰寫者分享從消費者的角度看待計畫細節，並從內部經營、技術、產品、行銷、法律、業務開發和財務等觀點，解決各種風險和挑戰。俗話說「嫌貨才是買貨人」，籍由換成挑剔的消費者視角，想想他們可能會有什麼使用上的問題，售後維修的困擾，還是對產品規格提出什麼質疑，對於我們的產品該有什麼規格，很快的就能抓出一個輪廓。如果再轉換視角，由內部的銷售業務，研發團隊，行銷人員等各自提出自己的"常見問答"(對他們是，對產品團隊可不是)時，那才真的是「細節地獄」。這些常見問答會很一針見血的確保大家想清楚，有什麼技術困難要克服，需要多少資源投入以及要解決什麼依賴關係。
從常見問答的思辨過程中，會迎來許多限制。不論是技術上的限制，或是研發成本上的限制，還是定價上的限制，都是真真確確必然需要面臨的挑戰。這些還不夠，不管是「新聞稿」還是「常見問答」，和6頁報告一樣也有一定的頁數，字體大小及格式的限制。這些限制背後的理由，不是確保真正投入研發前有足夠多的準備，就是確保所有的討論都是最重要的重點。
「逆向工作法」聽來很炫，也很合理，但可以預見得到，執行起來十分耗費心神及時間，而且會有很多計劃或產品，就在這個階段胎死腹中。雖然這可能令人覺得有些喪氣，但就像書中說到的：「知道什麼事情不做的原因，就跟知道自己該做什麼的原因一樣重要。」。不斷"釐清真相"，突破限制，雖然仍無法100%保證產品就一定會成功，但亞馬遜的思維很確信，這是目前為止對他們勝率最高的流程。