《亞馬遜逆向工作法》消化輸出 - 2
強化領導原則的機制
能夠創造這些機制的行動就是：年度計劃，S-Team(直接向貝佐斯匯報的團隊)流程目標及以薪酬強化原則。
年度計劃
每家公司都會"嘗試"去訂定年度計劃，但我想只有亞馬遜是很認真的，把訂定年度計劃當作產品或作專案一樣的認真。年度計劃會被拆成2層，也就是OP1和OP2(我猜是Operation Plan 1/2吧？)。OP1會在秋季開始進行，為期4-8週。由執行長及財務長提出明確的目標，像是「營收從100億成長到150億元」或是「將固定成本減少5%」，然後底下的各單位就開始分拆成更細的目標，由各單位開始進行討論及資料收集，最終提出自己的計劃。
這個流程和一般公司的流程差異不大，最大的差異，也就是亞馬遜和其他公司的決定性差異是，使用到的資料有多大。
由於亞馬遜的會議型式一向都是6頁敘事法，因此所需要的資料在深度和廣度都會非常廣，像是：
過去的表現數據及目標，及未達成的原因。
未來的提案是什麼，為什麼。
詳細損益表。
資源需求，可能是招募新人，行政支出，購入設備等。
計劃會由公司內的「領導專家小組」，基本上也是部級或處級主管來覆審，確保「由上到下」及「由下到上」的目標是一致的。OP1在隔年的1月結束後，會再結合去年第4季的營運狀況，再做一次計劃訂定的流程，這個流程就是OP2。
OP1的目的，是為了開始搜集需要的所有資料，訂出較大的方向，裡面雖會提到一些目標及所需的資源，但經過一個季度之後，在OP2會更聚焦在訂出更明確的目標及所需的資源。最後需要S-Team的批准，當然也是為了獲取反饋，最大化這個學習的過程。
S-Team流程目標
S-Team流程目標，基本上就是由OP2遴選出幾個價值或影響力最深的幾個計劃。S-Team目標通常都極具挑戰性，因此亞馬遜只會期望其中的3/4能在期限完全實現。有趣的是，之所以不會要求是100%實現，是因為他們很務實，也清楚若每個目達都能達成的話，那就是目標太簡單，標準訂得太低了。3/4也好，1/2也可以，重要的是目標本身的意義，以及想辦法去達標的努力過程。
這些S-Team目標，並不會是開幾小時的會，開完就定案。而是會有幾次這樣的會議，每次都是幾小時的討論，確保每個目標都受到嚴格的考核。這和一般的公司很不一樣的是，許多公司當資深領導團隊見面時，往往將重點放在全盤考量和層級較高的策略問題上，比較少花時間討論執行問題。在亞馬遜，情況恰恰相反。亞馬遜的領導團隊會仔細研究執行細節，這就是體現「追根究底」這項領導原則。
以薪酬強化原則
無論領導原則和年度計劃多清楚，只要沒有跟績效掛鉤，沒有錢，什麼事都會成不了。
也許我們會期待，在亞馬遜會看到什麼很奇門遁甲式的設計，讓員工跟可以看著釣在眼前的紅蘿蔔，努力衝刺。如果是的話那我們得失望了，在亞馬遜的薪酬水平，非但沒有比同業高，甚至還略低一點。 但真正認同亞馬遜文化的員工，是認同「潛在的巨大利益」是潛藏在公司的長期利益上的。所以「以薪酬強化原則」的重點並不是薪酬，而是「原則」。
重點就是在於我們要用薪酬強化什麼？
在亞馬遜，"只有"一年的目標是短期目標。所以我們常見的錯誤薪酬制度，很容易成為領導原則及年度計劃的錯誤推力。大家都有類似的經驗吧？公司興沖沖的訂了目標，設定了KPI，員工真的就看到了"眼前"的紅蘿蔔，努力衝刺。但因為會獎勵短期目標，員工第一個會犧牲的就是公司的長期利益，也就是那些真正重要的事。或是在獎勵完成小目標的同時，也會讓員工失去思考該目標對公司的整理是否有益的能力。簡而言之，錯誤的薪酬制度就會養出唯利是圖的員工。
因此，亞馬遜一開始就告訴員工，也告訴股東，亞馬遜的大部分獲利，會再投入回技術的研發。
亞馬遜長期股票式的薪酬制度，能讓那些自私自利的行為失去意義，但副作用就是優秀的員工容易會被財大氣粗的公司，用重金挖走。可亞馬遜的思維是，那些只在意短期薪酬利益的員工，本來就無法真正融入亞馬遜的文化，只要能留住認同長期利益的員工即可。