問出需求的"好奇"問題
這幾天的氣氛特別肅殺，因為公司業績沒有繼續成長，所有的部門都在積極的檢討，當然我們也是。
每個組都被要求提出問題和改善的計劃。以我們這個技術單位而言，在產品及市場導向的長官眼中，馬上想到的不外乎就是「不夠深入專案」或是「不熟公司產品」這類的問題，要不然就是「業務不夠透明」或是「報告不易理解」這類的問題，不用盤也知道是這幾個問題，只差沒說我們是「不食人間煙火」了。
大家提出的解法中，自然也都是以更多的展示和報告產出為一個主要的方向。可大家也都知道，人們往往不是聽”該”知道的，而是聽”想”知道的。就算我們有再多的資料或簡報，若我們的用戶並不想知道我們這邊努力的細節，那我們準備再多的資料，或是再怎麼簡化報告的內容，也都只是事半功倍罷了。
我們難道沒有努力跟專案人員互動，瞭解他們的需求嗎？好像又不是，我們常常在會議上大聲疾呼，請大家發表意見或問題，沒人回應；我們也常常在每次交付產品後，不厭其煩的追問使用上有什麼問題？沒有問題(通常這就是指他們根本就還沒開始用…😅)；有時我們真的摸不清楚用戶想要什麼，所以我們會認真的問：「你們究竟想要什麼？」，結果換來的不是「不知道」，就是「不確定」。有時想想，會不會是我們的題目太”開放”了？沒有邊際的問「有沒有問題」，基本上跟沒問是一樣的，這種問題本身就是問題。
我們要有效優化我們辛苦執行的成果發表，最重要的一件事，就是一定要想辦法從專案團隊那邊，拿到盡可能多的資訊，不論是需求，產品規格還是時程，我們若真的要讓外單位看到一個全新的”服務”品質，我們就得在理解他們的需求的這件事上，要比他們自己更清楚，他們需要什麼。
部長常提，我們要主動去問。可又不是單純的要求他們”更新”他們的需求給我們，還是不斷的追問那個沒用的問題「你們究竟想要什麼？」，那我們究竟應該要怎麼起頭，開啟對話，然後嘗試抓到那些蛛絲馬跡呢？想了想幾個可能的方向，之後來試試好了。
- 異想天開的想法
雖然說叫「異想天開」，但並不是指要無中生有，還是要腦洞大開等級的腦筋急轉彎(有的話也不錯？😅)，而是像「[[創新的本質]]」所述：創新只是把舊的想法，以新的方式組合出來而已。所以把不同類型的產品的規格，都抽出關鍵字，畫成心智圖。也把對方的產品搞一個心智圖出來，把幾個節點亂接一通，想想那是什麼意思。
這麼搞過一輪後，通常就會有2~3個有趣的組合了吧？以這個想法開始，勾起對方大腦的好奇中樞後，接下來再問問他們最近有什麼產品或市場的問題煩心？我想許多重要的資訊就會傾瀉而出了。
- 一些極端狀況(Edge Case)的”擔心”
除非你完全沒看過這個產品的使用場景，否則在有限的認知中，我們一定都能想得出一些極端狀況的「假如」。假如用戶玩到一半突然來電怎麼辦(這好像不夠極端)？如果帳號有異常高額或高頻的交易，我們有辦法辨識嗎？假設玩家可以100%準確的瞄到他想射進的洞，我們的機率模型會崩壞嗎？…這些假設讓我們以「擔心」的理由，開啟一個對方必須回應的對話後，接下來我們就可以問我們真正想知道的事了：哦，原來如此，我們應該不用擔心那個狀況，那你們這邊有什麼其他的問題是比較擔心的？極端狀況的問題都想完了，要回答你的問題應該就沒那麼困難了吧？
- 以玩家的身份，仔細的”開箱”產品
這比較辛苦，但影響力或後勁都夠強。也就是說，當我們以玩家的身份，以”開箱”的精細觀察力，去描述每個遊戲的過程中，自己的”感覺”跟遊戲的”規格”或”表現”的對照時，這幾乎會好像把興奮劑直接從太陽穴打進產品經理的腦中一樣強烈(這樣會比較High嗎？😅)。原來我們這麼認真在品嘗他們的遊戲，而且還提供了很精細，很明確的第一手資訊，讓他們知道有些設計比預期還好，有些設計並不如預期。他們很快就會知無不言，言無不盡。然後，我們可以多聽點，或是問一下自己不理解的部分，他們必然會吐出更多自己的想法，或是我們應該要閃過的地雷位置。之所以影響力或後勁都強，就是因為自己投入的多，瞭解的深，建立起來的信任感也強。如此一來，哪還有什麼重要的資訊會漏掉你呢？
我們要問出夠重要，夠多的資訊，在問題上就一定要做過功課。引不起注意力的問題，就引不出夠多或夠好的答案。好奇心會殺死貓？沒好奇心會殺死更多優化的可能。問出需求的”好奇”問題