Tech Lead跟我想的不一樣，但跟我在做的一樣
我本來以為「獨立貢獻者(Individual Contributor)」和「技術負責人(Tech Lead)」是同一回事，結果在閱讀了一些資料後才發現，原來自己不是「技術經理人(Tech Manager)」，其實是「技術負責人(Tech Lead)」，而且還是做得不是很好的那個…😅 儘管如此，我還是覺得自己有必要好好的把Tech Lead這個角色摸清楚點，以後才能順利的培養下一個真正的Tech Lead。
Tech Lead在技術上的定義，與其說是一個「職位」，還不如說這是一個「培訓課程」。
只想跟電腦打交道，推崇自由及關注程式精細度的工程師，並不適合成為Tech Lead(連IC可能都有點吃力)。他們必須是工程師，而且需要有些實務經驗，但這些能力是為了成就這個角色最重要的任務：幫助這個團隊發揮更大的影響力和戰力。Tech Lead可能需要是系統架構師或商業分析師，需要瞭解怎麼挖堀出客戶真正的痛點，回頭來規劃哪些規格是重點功能，哪些是不必要花過多時間實作的部分。而且在開發的過程，也要能擔任專案管理師，要能將一個滿足用戶需求的「功能」，拆解成一塊一塊能讓開發團隊各個擊破的目標。要讓團隊可以”平行處理”的最優執行效率運作，最後還要能拼裝的起來。最後還得充當一點點「張老師」的角色，跟團員一對一面談，幫忙釐清一些職涯方向，或是自身的經驗分享。在「釐清目標 → 指引方向 → 推行前進」這個流程中，Tech Lead都扮演著重要的決策者和執行者雙重的角色。不僅要影響同組的伙伴，還要想辦法影響直屬的主管。最重要的是，要忍住別成為展現自己技術實作能力的老師。技術能力是規劃，決策，甚至是溝通的基底，是做這些事情能「有所本」的理由，若自己變成實作的角色，很容易就陷入「見樹不見林」的視野限制。永遠要記得，「團隊需要什麼」，「客戶想要什麼」永遠比「自己想玩什麼」還重要。
Tech Lead的職務中，可能就屬「規劃」這件事是最困難，最苦的差事吧。
在實作領域，我們很清楚一個「處理(process)」怎麼拆成一步步完成。可一放大到「功能(feature)」的時候，就不是很確定裡面有多少事情要處理，而且我們也不會知道實作的人會遇到什麼bug。一但碰上要瞭解怎麼滿足用戶的「需求(requirements)」時，那基本上就跟看偵探小說差不多。Tech Lead要有耐心，也要有決心，去抽絲剝繭出一個個能排上工項追蹤系統(Issue Tracking System)的項目。
這個過程充滿了太多不確定性，滿是無法掌握的變數，因此常會導入敏捷(Agile)開發法。但不能誤解的是，敏捷開發法是「開發」的一種規劃方法，使其趨向用戶真正的需求。Tech Lead在「規劃」上需要的深度觀察和分析，都是需要自己認真投入心力和時間思考的。「規劃」的價值並不是輸出完美的計劃，不是要求有預測未來的能力，真正的目標就是要Tech Lead在整個專案歷程都能不斷的「思考」，這個行為本身才是規劃的目標。
誰是適合成為Tech Lead的人？最重要的是搞清楚IC和Tech Lead的扮演的角色及服務的對象差異。
回想起當時，經過了10幾年的專案研發歷程，也經過了幾個世代的遊戲製程技術，雖不敢說自己對技術是駕輕就熟，但確實是有一定程度洞悉能力的。也因為如此，我確定在研發工作上，我確實無法在再感到有夠強的挑戰性。不是說技術的本身沒有，而是我想要讓有更好的槓桿來發揮影響力。當然，團隊和組織裡都是「人」，那就是我該扮演的角色，因此我踏上了Tech Lead的道路。
如果要走IC這條路的話，最重要的是要很習慣「個人」這個角色。組織或團隊最在意的是你的「貢獻」，而不一定是你的意見。因此就算你知道有什麼技術很讚，有什麼方法很值得導入，你仍然很難避免經過「推銷」這個過程，要向大家展示運作的流程和細節，解釋優缺點，然後”期待”這些keyman嘗試去說服主管，才有機會可以導入在實務上使用。很多時候，人或是組織都是傾向「穩定優先」的，對新的技術不會有足夠的動力去研究，所以大多數的時間，你真的都會是一個人，會有點孤獨，但也很自由。
如果真的要走上Tech Lead這條路的話，就要有心理準備，「推銷」將會是你的主要工作項目之一。要推銷的項目可能是規劃，流程，決策，甚至是自己和主管。對內是推銷這些，而對外是要推銷自己團隊的能力，產品，甚至是做事的文化。抽象來看是「推銷」，但具象化後來看，其實就是許多的規劃，修正及執行。當然，會有許多會需要召開及討論，會有許多和技術無關的細節需要記錄，然後透過不斷的重組及思考，找出或修正此時該前進的方向。然後會再需要吸收或瞭解更多執行時的細節，才能在真正要執行的時候，成為背後的那隻「推手」，Make Things Happened.
Tech Lead這個詞容易讓人誤解的是「Tech」，因為真正的重點是「Lead」。
帶領技術成員的一個很大的困難是，要讓你的領導有”技術感”，讓成員能放心的把自己該做什麼，該往哪裡前進，該培養什麼文化這些煩心事交給你。你的決策和規劃不但要有所本，還要能有足夠的細節來自圓其說。你會需要一些表達演說的能力需求，需要有寫作文案的需求，甚至有一些應用心理學的需求，有這些「技術」，才能讓你的領導更具說服力。