《生態系競爭策略》消化輸出 - 8
當我們已經身處在一個生態系(Eco-system)中時，如果你總是把你的組織視為核心角色，那麼你怎麼稱這個生態系？
答案是，本位系統 (ego-system）。
當企業領導者開始了解，”相互依賴”對他們創造價值的能力有多麼重要時，他們的預設情況很容易從「他們的」生態系的角度，來看待他們周圍的相互作用，也就是以他們自己為中心來解釋世界。還有什麼比這樣更自然的？這就是為什麼我們最終會有「蘋果生態系」、「Google生態系」、「<插入你公司名字>的生態系」之類的標籤。公司愈大愈成功，這種趨勢就愈強烈。但是，當企業領導人預設是以白己的公司來定義生態系時，就會陷入本位系統的陷阱。他們鎖定一種假設他們能掌控情勢的觀點，而忽視他們所依賴的合作夥件，其實可能正有相同想法的可能性。
「領導」這件事不管是在企業內外，很重要的一個思維是「共好」。人家為什麼要追隨你的領導？除非追隨你的領導比他自己出來領導，能獲得更多好處對吧？在生態系中的每個節點也就是一家企業了，都要為自己的獲利負責，「共好」只是最基本該做到的事而已。在生態系中的領導是更為複雜的思維，不只是「共好」而已，而是你的想法非但不是創新，很有可能跟其他人都一模一樣。那，為什麼是由”你”來領導？
書中提到Apple Pay，僅管現在已是非常普遍的支付方式，但一路走來也不是十分輕鬆的領導。
蘋果執行長庫克（Tim Cook） 在2014年推出Apple Pay時提出這個期望：「Apple Pay將永遠改變我們所有人的購物方式。」其他人也同意：「Apple Pay可能是最終扼殺實體信用卡（以及錢包）的解決方案，因為它在各方面都更好用。」
但在美國，行動支付對經濟交易的整體影響近乎微不足道。這並不是因為行動支付的價値主張被視為沒有吸引力，咖啡連鎖企業星巴克自家的行動支付應用程式廣受歡迎就可以證明這一點；也不是因為推廣行動支付没有努力：自2011年以來，Google和思科 (Cisco）等科技巨頭、佔主導地位的零售商、電信領導者和無數其他公司對於用近端行動付款取代實體信用卡，都投下大量心力。Google電子錢包（Google Wallet，2011年-2016年）和其他競爭者，也有類似的故事和類似的失敗。為什麼没有任何大公司能夠領導成功的行動支付生態系 ？因為他們都一心想由自己來主導，落入本位系統的陷阱。
蘋果公司慿藉自己在iPhone生態系中無庸置疑的領導地位、數十億使用者，以及對其App Store應用程式發行干台的直接控制，把行動支付視為蘋果生態系的重要延伸。從蘋果的角度來看，其他三個參與者已經是快樂的追隨者：銀行和零售商都願意提交他們的應用程式，接受檢査和批准，然後オ能上架到App Store 上發行；電信業者進一歩協調成為iPhone的零售商和服務提供商。由於各方都看到轉向行動支付的價值，因此很容易假設保證會有追随者。
行動支付的關鍵字是行動，它只能靠手機而存在。如果你仍然對誰應該領導這個生態系感到困惑，那麼品牌力量是一個有用的提醒：Apple Pay。
然而，電信業者的看法不同。對電信業者來說，關鍵字也是行動，而行動就是他們的地盤。畢竟，他們收取行動費用的時間比其他人都長。早在2010年，AT&T、Verizon和T-Mobile這三家電信公司就宣布自己致力於促進使用手機支付，最終把Visa、萬事達卡和美國運通卡加入聯盟，希望能獲得市場的青睞。
零售商也有白己的想法。對他們來說，行動支付代表重新設定交易條款的機會，因為在他們看來，每次信用卡交易他們都被迫要支付不公平的高額費用。此外，把支付與智慧型手機綁定起來，這讓收集消費者偏好和習慣的資料，提供大好的機會，以便更能鎖定促銷的目標客群、更進階的忠誠度計畫，以及加強的庫存預測。因此許多零售商於2011年聯合成立「商家顧客交易聯盟」（Merchant Customer Exchange，簡稱MCX）。他們提出的行動支付系統被稱為CurrentC，直接連接到使用者的銀行帳戶，省去信用卡和商家承擔的手續費。
當Apple Pay於2014年推出時，MCX已經努力三年，而CurrentC系統仍停留在產品上市前的測試版。當大家都認為自己是「行動支付」的領導者，也已投入大量的資源時，Apple Pay的願景是否足以讓零售商成為Apple Pay生態系中快樂的追隨者？不太可能。零售商樂意遵循蘋果在應用商店中的規則，但管理支付完全是另一回事。就算Apple和銀行下了許多功夫，而MCX和CurrentC基本上算是放棄了競逐領導者的角色，但這並不代表他們會欣然同意成為追隨者，而他們的不一致，就是Apple領導行動支付生態系的最大阻力。
問題明確了，也不複雜。其實解法也是。
書中提到2個所謂的「試金石問題」，作為嘗試領導生態系前進時，需時刻自問審視的問題。也就是「當你擴大價值主張時」：
新的合作夥伴是否覺得你聲稱的領導力令人信服，至少信服的程度與你目前的合作夥伴認為的一樣？
當你擴大價値主張，你現有的合作夥伴會繼續接受他們目前的角色嗎？
說簡單一點，還是「共好」這個答案。生態系是一個不同的賽局。生熊系的領導者和追隨者完成價值創造拼圖的不同部分。在成功的生態系中，沒有驘家和輸家，只有以不同方式受益的合作夥件。在新興生態系中建立領導地位，必須優先保護他人的價值創造。
一個很容易理解的例子是微軟的改變。
領導地位很難獲得，但很容易適應。由於過於理所當然，領導地位很容易被濫用，正如美國政府在2001年對微軟的反壟斷案中所指出的那樣，微軟偏袒自己的網路瀏覽器，而不給競爭對手的瀏覽器機會。但是，比政府代表競爭對手的控訴還更根本的問題，是潛在合作夥件的猶豫。
由於當時的微軟是一個頑固的領導者，它積極追求成長，這對於壙大電腦市場極為重要，從而為所有參與者擴大潛在市場。但微軟透過把新功能綁定到其主導平台上，來「包圍」軟體競爭對手的產品，並透過成為相容性的仲裁者，使硬體供應商的地位商品化，微軟這種種的歷史令其他市場領域的潛在合作者感到反感。事實上，在鮑爾默的領導下，微軟在其電腦生態系堡壘之外踏出的每一歩，幾乎都受到其他人的猶豫或敵意，所以在引領軟體革命進入新環境時，微軟的努力就以失敗收場。
其實鮑爾默的思維，並不是很單純只是想最大化微軟的獲利而已。他一直很清楚微軟的使命，是要為所有人賦能。但他看到的願景是「在微軟的平台上」為所有人賦能，這就導致了生態系領導的本位主義的出現。生產力生態系中的每個追隨者，誰不是想為所有人賦能呢？為什麼要「在微軟的平台上」才能做得到？
到了納德拉接手之後，我們看到了顯著的不同。
對於納德拉來說，方式是不限定的，是開放的。而正是這種開放性，オ是微軟在他領導下轉型的關鍵。納德拉没有採用「微軟優先」的方法，而是優先考慮價值創造，並明確表示微軟不能（因此不應該）一直試圖在所有地方、一直都處於領導地位。
「我們必須面對現實，當我們擁有像Bing、Office或Cortana這樣優質的產品，但其他人以他們的服務或裝置，創造強大的市場地位時，我們不能坐視不理。」納德拉打破微軟長期以來的禁忌：他接受開源軟體運動，並開放介面，並與競爭對手的平台進行整合。
在Azure的生態系中，微軟顯然是領導者。但重要的是他允許生態系中的合作夥件，運用他們的參與情況，在其他地方取得進展。例如，微軟的目標不是為智慧汽車打造作業系統，而是成為處理資訊的基礎設施（至少現在是這樣）。正如醫療集團神眷聖約瑟夫健康公司 (Providence St. Joseph Health）的執行長哈克曼(Rod Hochman）在宣布他選擇把他51家醫院系統的資料和應用程式，轉移到Azure雲端平台時所解釋的那樣，他選擇微軟，而不是亞馬遜、蘋果或Coogle，因為「微軟不是試圖打進醫療保健產業，而是努力讓這個產業變得更好。」
解決本位系統陷阱的開明方法，是創造一個協調結構，使每個人都能成為自己旅程的英雄。
這本書寫到8篇文章， 實在是始料未及。但因為裡面的故事實在都太經典了，只寫出那些”正確的廢話”實在沒有意義，因此才會截錄一些內文，成為最終的消化輸出。雖然書名叫做《生態系競爭策略》，但很多故事及觀念都不是在告訴我們怎麼”競爭”，而是要求我們自己時時對2個問題去思考：
我們究竟為用戶提供了什麼價值？
我們又為合作伙伴提供了什麼價值？
用戶一向都是”口嫌體正直”的，誰能提供更高，更快，更有效的價值，我就用誰家的產品。所謂的”忠誠度”只是時間問題，所謂的”領導者”都只是目前為止的一個排行名次而已。任何”最好”，”最快”，”最優秀”的產品，都只是”現在”的解決方案，洞察用戶行為及需求，不管是不是在什麼生態系，還是什麼競爭策略，都是不會改變的功課。
大家都會說要團隊合作，但很容易忘記後面那句「共享共榮」。就算是像Apple或是Google這麼富可敵國的企業，如果沒有在共享共榮的前提下，也沒辦法驅動大家團隊合作。「共好」代表的就是麻煩，就是慢，就是成本。但若是要真能進入「領導」的境界，這就是必然的投入，必須踏上的道路。