《生態系競爭策略》消化輸出 - 7
顛覆生態系的時機：太早可能比太晚更糟糕。
1986年，飛利浦制定一項大膽的計畫，帶來高解析度電視（HDTV）的革命，在以前電視的畫面顆粒感十足，所以這是一種視覺傳播的奇蹟。當時的主席蒂默 (Jan Timmer）把高解析度電視描述為「自彩色電視之後最棒的東西⋯它有可能主宰二十一世紀。」飛利浦的早期消費者研究也支持這此期望，94%的受訪者對該產品充滿興趣。兩年後，飛利浦實現承諾，開發出突破性技術，使電視具有更寬的畫面比例、更好的解析度和更亮的顯示效果。
但是，要等到高解析度攝影機（技術）、新的廣播標準（規則和法規），以及更新的製作和後期製作流程（程序）也可以商業化運用，並實際用於製作和傳送內容之前，高解析度電視將無法獲得市場青睞。在整個生態系準備就緒之前，高解析度電視所承諾的技術革命注定會被延遲，無論它有多大的潛力能帶來更好的觀看體驗。
飛利浦對顧客喜好的洞察力是正確的，但是在錯誤的時間（比系統的其他部分最終整合的時間早了20年）出現在正確的地方（高解析度電視控制台），這導致25億美元的帳面損失，幾乎使公司破產。更糟糕的是，當高解析度電視最終問世時，市場已經轉向數位標準，使飛利浦的大部分創新若不是過時，就是已經失去專利。飛利浦的高階主管們就是因為太有信心了，認為他們能用舊的電視技術，贏得這場正面交鋒的賽局，所以孤注一擲，但顯然他們贏錯了比賽。
和柯達的例子幾乎是完全相反。柯達在既有的框框內不斷精進技術，和合作伙伴的合作無間，讓大家都賺得不少利潤。飛利浦雖然確定這能為用戶帶來新的體驗，但卻沒有意識到在這本書一直強調的「價值主張」的框架下，他們其實無法給用戶帶來新的「價值」 - 只有電視是新的，其他都是舊的，價值非但沒有增加，成本倒是增加不少。
在生態系中的顛覆中，很重要也很容易忽略的，是所有的顛覆(或叫做”創新”)都需要多種元素的協調一致才能發生。就算有什麼特定的技術可以滿足需求，但若是其他元素無法到位，市場顛覆的時間點就會改變，書中有一張圖很不錯：
目前最鮮明的例子莫過於自動駕駛了。儘管自動駕駛的技術即將到位，但揮之不去的責任歸屬一天不定案，市場的顛覆時間也就會不斷的一直向後延遲。要不是馬斯克有足夠的資源可以燒，一般的公司早就把自己給燒乾淨了。
顛覆時間點的向後延伸，還不只是「時間」這個成本而已，最嚴重的還有技術的外溢效應。
也就是說，當技術進步到一定的程度，想要顛覆既有的生態系前，其實既有生態系的技術也不可能是停滯不前的。Tesla絕對不會是全地球唯一一家擁有這個技術的車廠(還是科技公司？)，Google有Waymo，Apple Car也在路上了；SSD速度快，也一直在挑戰更大的容量到1TB或2TB時，HDD已經在挑戰10TB或20TB了；斑馬公司雖然積極鼓追RFID條碼的應用，但既有的2維條碼搭配更先進的(雲)資料庫系統，也都能在業務前線很好的解決需求。書中用了4個象限來說明，生態系會被顛覆的時間分布可能會有哪幾種情形：
就像上圖所示，其實有些生態系的顛覆也不是一夕之間發生的(就算是科技巨頭投入)，被顛覆的速度還是取決於整個市場對新的價值主張的”準備”程度到多少。像第一象限那樣，從8GB變成16GB，這幾乎沒有什麼額外的元素需要到位，就是一種馬上可以顛覆的狀況。而不管是智慧型手機還是功能性手機，若網路普及程度到一定水平，基本上也是會馬上發生顛覆的。若是像第四象限那樣，擴增實境的裝置還十分笨重，再加上內容根本完全是一種掉隊的環境，可想而知這必然會花上很長很長的時間才會有替代的可能。純電車再怎麼環保，速度再怎麼有競爭力，一想到充電的速度和便利性是那麼的不近人情，幾乎就註定了所謂的”顛覆”還有很長的一段路要走。
比起技術，資金，還是合作的型式，「時機」是生態系顛覆思維中一定不能跳過的思考環節。
書中自然無法給我們公式，或是一個判斷的準則，來告訴我們什麼時候是那個「Right Time」。而且，市場或技術也總是瞬息萬變(看看最新AI的進步就知道惹…)，但大原則/方向是有的，就是基於用戶是否有足夠的環境，能享受到我們將提供的新價值的主張？或是我們是否有足夠的能力，去塑造/驅動那個環境的出現，讓這一切都變得可能？
下一篇總算要進入這本書消化輸出的最終篇了。