《生態系競爭策略》消化輸出 - 5
在面對生態系的顛覆者的入侵時，我們有所謂的防御的手段，不論是強化自己的核心技術(Wayfair)，或是把「敵人的敵人」拉攏為朋友(TomTom)，要不根本就走出另一條自己的路(Garmin)，都是防御的典範。這些防御典範都抓住了一個原則：不是消滅顛覆者的競爭力，而是找到未被開發/開發不深的市場，和平共存。
在「找到未被開發」的市場的這個方向中，在極端的情況下，尋找利基可能需要完全轉移市場。因為生態系顛覆者的崛起，可能改變商機的相對吸引力，足以迫使防禦者尋找截然不同的成長途徑。這可能意味著自己要去扮演生態系顛覆者的角色，透過重新部署價值結構的元素，進入新的空間，以新的價值主張開創新的位置。尤其是在離主力市場較近的地方尋找成長的機會，尤其是在壓力之下，可能會忍不住盤算著合作夥件所經營的市場。因為在這些市場中，你們的地綠相鄰和潛在的傳遞效應所提供的機會，比起距離更遠市場更有安穩的基礎。但這可能是一種危險的誘惑，用短期的缓解辦法，換取長期的不穩定。
生態系防禦是團隊的賽局，依賴把合作夥件動員起來，請記住，如果你單打獨鬥，那你就做錯了。
由於Spotify在2021年成功成為全球領先的音樂串流干台，可能很難理解Spotify在幾年前的地位有多岌岌可危。事實上，Spotify與Apple Music的案例被列為近十年來「這些傢伙怎麼還没死」的最強奇蹟之一。Spotify的價值主張很簡單，就是聽音樂，而價值結構也不複雜：「內容→搜尋→聽音樂」：
在2015年，蘋果公司以Apple Music加入串流媒體的派對，運用自家現有的多重生態系，聲勢浩大地進軍這個市場。那年夏天，Apple Music在一百個國家推出，這屬於iOS 8.4更新的一部分，它「神奇地」出現在每部iPhone上，並且包含三個月的免費服務。這與Spotify等一般應用程式不同，使用者甚至無法選擇是否要安裝。到第一個月結束時，已有1,100萬人使用免費的試用版。Apple Music推出六個月後，已有600萬付費使用者。
然而在2021年，Spotify仍然蓬勃發展。就像在巨人與弱者的故事中，期望像蘋果這樣顛覆性的巨頭從市場上被擊敗是不現實的。相反 的，強大防禦策路的標誌是，實力不足的防禦者地能蓬勃發展：當蘋果有7,200萬使用者時，Spotify已成長到3.45億使用者，42其中包括1.55億的付費服務訂閱者。Spotify是怎麼防御蘋果的顛覆，並找到自己的出路的？
Spotify的策略和TomTom類似，它集結了主要盟友成為防御陣線，為保障自己的生存，拒絕蘋果的要求，不願終止廣告支持的免費模式。這些合作夥件是三家大的音樂公司，分別是索尼、環球和華納音樂，他們共同控制全球音樂市場市佔率的65-70%。這三家巨頭拒絕蘋果的提議是有原因的：他們迫切希望有替代的選擇，取代蘋果在數位音樂發行方面獨佔鰲頭。
為什麼這三家公司會和Spotify聯盟呢？這得回到較早的時間線。早在iTunes音樂商店時期，唱片公司其實一度是將iTunes視為「Napster(盜版)剋星」的，數位音樂的流行及普及，確實讓唱片公司的營收大幅縮水。但當iTunes開創新的收費及收聽模式後，音樂公司認為這可能是一個新的發展路線。
但諷刺的是，在Napster推出後的五年內，美國唱片業的收入下降12%；而在iTunes推出後的五年內，唱片業的收入則下降23%。
音樂界的高階主管很快發現，對於這個產業來說，靠的是把個別熱門歌曲包裝在整張專輯裡，讓拆開來的歌曲統一定價，對他們是一場經濟災難。但精靈一被放出來，就不願回到瓶子裡。一位產業律師指出，「單曲是賺不到錢的，除非你能賣專輯，否則你真的負擔不起推出表演者的費用，整個經濟是要產品達到某種關鍵的數量才能驅動的。」
因此，當Spotify開始吸引新一代不同的樂迷後，結果對於消費者來說，這是一種對使用者貼心的合法服務，透過演算法或精選的歌單，擴展他們的音樂品味；對於唱片公司來說，這是替代蘋果束縛的快樂選擇。一位音樂界消息人士表示：「我們希望Spotify成為一個強大的競爭對手。」
「防御」的部分和TomTom差不多，Spotify找到它的盟友，確實抵御了蘋果的顛覆。但是建立防禦性聯盟和維持聯盟，這是兩回事。為了生存，Spotify需要找到一群可以支援的合作夥件。可為了滿足投資者的期望，它需要找到推動成長的新方法。
Spotify的結構修改，是運用自己是先行者的地位，加入新的元素。由於其廣告支持的免費模式有了更多的聽眾，因而有更多的聽眾收聽選擇資料，它開始走上一條創新的發現之路：向聽眾推薦新的音樂。在2011年與社群媒體巨頭臉書結盟時，發現的元素得到加強。使用者在Spotify 上聽過的歌曲和專輯會出現在他們的臉書時間軸上。接著它繼續部署機器學習和人工智慧，以進一步提高替聽眾和音樂配對的能力時，「發現」元素也進一步躍升。
Spotify還增加「表演者參與」的元素。2017年推出的 「Spotify for Artists 」 服務，讓表演者直接與現有和新的粉絲建立聯繫。讓音樂家可以了解他們接觸到多少聽眾，到2019年，超過30萬名表演者透過這項服務獲得重要的洞察。2018年4月進行首次公開發行股票之前，分析師們都很興奮。一位觀察者說：「唱片公司過去常常決定我們聽什麼東西，所有這些都在改變，Spotify會視你的喜好把專輯拆分開來。取出最好的部分，挑選出最值得擁有的熱門歌曲放入歌單中，決定如何歸類曲目，使用資料來幫助做出這些決定。而這種軟實力的運用對於唱片公司來說，真的很可怕。」他總結這種恐懼的原因：「Spotify可能不可避免地，會開始做唱片公司做的事情。」
從這個歷程我們可以看到，Spotify修改了自己的價值結構成為「內容→發現+表演者參與→聽音樂」：
在Spotify的數位平台增添內容所需的變動成本極低，這給没有唱片公司的表演者一個管道，讓他們能把自己的音樂，直接跟粉絲聯繫起來。該功能讓表演者完全掌控上傳的音樂與藝術作品、選擇發行日期，以及檢視聽眾的收聽資料，所有這些都是免費的，完全繞過唱片公司，任何表演者現在都有可能與龐大的全球聽眾建立聯繫。這對Spotify的執行長來說，是再自然不過的，因為他說：「當我展望音樂的未來時，我不再認為稀缺會是一種模式，我們必須擁抱這種普及性，到處都有音樂。」還有什麼比這更自然的事情。
你能看到警告燈在閃嗎？這就是推動成長和維持聯盟這兩件要務互相衝突的地方。
僅管Spotify嘗試說明，它們不會成為音樂公司，但音樂公司確定不授權印度地區的音樂後，他們在印度市場的上線馬上就受到直接的衝擊。到2019年7月，Spotify關閉為表演者實驗的直接服務。他們也已經吸取教訓，在盟友的領域裡部署強大的能力，是導致危機的禍因，維持聯盟需要約束自己的衝動和發展方向。
在Spotify被迫再尋找新的成長空間時，他們找到了Podcast。很快的他們就花費超過10億美元，收購podcast領域的獨家內容和内容整合
服務商，與卡戴珊 （Kim Kardashian）和蜜雪兒 •歐巴馬（MichelleObama）等意見領袖簽約。擁有自己的獨家內容，增加差異化和使用者黏著度，同時運用Spotify龐大的聽眾基礎來增加內容發布和廣告收入。將podcast這個新的元素，巧妙地融入價值結構「內容+Podcast→發現→聽音樂」：
傳統競爭策略的邏輯源自於軍事思維，包括攻城掠地、直接的敵手，以及零和遊戲，而生態系策略的邏輯則源自於外交思維，像是共存、建立聯盟和尋找共同策略利益。Wayfair、TomTom和Spotify無法單獨捍衛自己的地位：強大的生態系的防禦必須協力合作。
生態系防禦的原則，著重保持你創造價值的能力，而不是消除競爭對手創造價值的能力。這不僅僅是一種善意的世界和平哲學，說得更確切一點，這是承認不同的生態系建立的方法，也就是不同的價值結構，哪怕是在追求相同的明確價值主張時，也會以不同的方式創造它們的價值，從而在市場吸引不同的客戶。