《生態系競爭策略》消化輸出 - 3
如果你是埃克 (Daniel 此k），辛苦了九年建立Spotify的音樂串流服務，使其成為一種可行的商業模式，而就在2015年事情終於塵埃落定之際，蘋果卻全力推動Apple Music壞了你的好事，你該怎麼辦？!😱
如果你是沙阿 (Nirai Shah）和康南 (Steve Conine ），好不容易最終把Wavfair打造為網路上首屈一指的家居用品零售商，而你在2017年4月的一個晴朗早晨醒來時發現，亞馬遜宣布家具產業是他們下一個主要優先目標😱，你該怎麼辦？
如果你是古迪恩 (Harold Goddiin)，2008年領導荷蘭衛星導航巨頭TomTom時面臨一場惡夢，因為Google直到昨天，還是你地圖資料服務的最大單一客戶，然而Google剛剛推出Google地圖，成為與你競爭的服務項目，並且向所有人開放，完全不收費😱，你該怎麼辦？不只是所有智慧型手機都可以免費替代你的核心GPS裝置業務，而且隨著Google對資料的開放方式，那些原本要為你的地理資料付費的公司，現在可以免費獲得這此資料。
在「生態系的防御：協力合作」這一章，書中以這三個”簡單”的問題揭開序幕。我們公司不是新創，我們的產品也不是什麼技術前沿的新玩意兒，也許我們比較不會跟科技巨頭在十字路口上這樣撞見，不過我確實可以想像他們的Founder的驚嚇程度。
柯達的故事中，並沒有一個很明確，具像化的顛覆者出現，它比較像是沒跟上生態系的變化而被演汰。但有時顛覆者不但很清楚，甚至還會敲著戰鼓來宣戰🥁。不過透過上一集的內容，其實我們對「生態系的顛覆」的進程已有了一定程度的理解：不管顛覆者長什麼樣子，本質上都是嘗試把價值結構中的元素，做極度的優化(還記得10倍理論嗎？)，成立新的價值結構🆕。所以，若今天我們也遇到了顛覆者(或趨勢)，我們要怎麼思考我們的防御策略呢？
建立有效的防御策略，取決於你知道該防御什麼。
必須得深入思考自己的價值結構是什麼，才知道(會)被顛覆的元素是什麼。
Wayfair這個品牌，簡單一點想，可視為是「傢俱界🪑的博客來」。沙阿 (Nirai Shah）和康南 (Steve Conine ）在網路上創建了Wayfair這個入口網站，讓用戶可以進來挑選自己喜歡的傢俱。網站裡的商品是來自於更多小型傢俱商，因此當用戶下單之後，Wayfair就會下單給這些供應商，出貨給用戶。
Wayfair的價值結構十分淺顯易懂：選擇→交易→配送。
從2006年開始，Wayfair和這些小型供應商算是合作愉快，不僅會將自己的用戶資料共享給供應商，還指導他們控制庫存及物流的方法，提升他們的效率。到2014年，他們也借鑑亞馬遜(Amazon)的第三方物流模式，讓整個物流更順暢，庫存的壓力也更小。同時，他們還為這個品牌注入了新的價值元素，利用手上的資料及演算法，嘗試推薦更適合他們”口味”的傢俱。因為顧客總是想讓他們的家，能充份表達出自我及個人特質，所以會特別需要原創性及獨特性的選擇可能。在這裡，(供應商)的品牌並不重要，重要的Wayfair能否提供這份價值給用戶。到2017年時，整個Wayfair的營運非常順利且成功。 Wayfair的價值結構從原來的版本，升級成為：選擇→發現💡→交易→配送。
可想而知，當亞馬遜進來競爭，這個價值結構中的「選擇」，「交易」及「配送」，很明顯都是亞馬遜的強項，正面硬剛是行不通的。Wayfair的採購長奥布拉克 (Steve Oblak）表示，「圖片、價格、商品的模式在更先進的競爭對手面前就崩潰了。」，而亞馬遜就是最先進的了。面對亞馬遜這樣的公司，成功又可持續的防禦不能建立在做更多相同的事情、以自我為中心的行動，或以自我為中心的勝利上。為了創造更可持續的差異化來源，Wayfair需要優先解決家具銷售和家具生態系的獨特挑戰，而不是線上零售的一般挑戰。
雖然實作面上，我們要想的是如何增強現有的價值結構，但在更源頭的問題是我們是否有更深入地了解價值主張。所以關鍵是要擴大思考的範圍，不僅要提高自己的努力和能力，還要考慮提高合作夥伴與我們合作的能力，從而提出更豐富的價值主張。Wayfair的防御策略，是要運用自己的獨特性。相對於亞馬遜能提供更多的選擇，更順暢的交易及更強的配送。Wayfair以兩種截然不同的方式修改價值結構：增強現有元素「發現」，以及增加新的元素「思考💭」。
Wayfair投資提升最先進的影像技術，開發內部系統，允許供應商對著白牆拍攝實際的物品，然後寄出這種簡單的2D相片，接著Wayfair可以將這此圖片插入虛擬的3D場景中，提供近乎無限的展示種類。這項只要按一下鈕▶️，就能在相片般逼真的客廳、露台或臥室環境中，呈現同一把椅子的技術，甚至可讓顧客從自己的家中，拍攝物品的相片，然後Wayfair可以透過這些相片，推薦搭配的產品，進一步促進「發現」。
為了推動這種數位化成長，Wayfair把工程和資料科學的人員👨🔬，從2016年的1000多名，增加到2018年的2300多名。這種由人工智慧🤖驅動的技術，不僅是家具製造商無法企及的，也同時為供應商創造價值，讓他們的產品能用更有吸引力的方式展現出來，而且成本更低；同時也為顧客創造價值，對他們來說，數位內容在發現與思考中，確實成為他們的一大福音。
更豐富、更一致的相片也使「思考」的元素得以實現。3D模型被納入虛擬/擴增實境😎的應用程式中，使顧客能夠在自己家中的實際環境中看到產品，從而使他們能夠評估樣式、尺寸和吻合度。這些學習演算法在幫助顧客決定風格方面，做得愈來愈好，然後一遍又一遍地確認。
從「發現」和「思考」中獲得對顧客的洞察力需求，更進一步強化了對供應商的洞察力。Wayfair不僅協調庫存和物流，還為供應商提供資訊，這當然也讓供應商自己的設計和生產更有”效率”(滿足顧客)，完成從需求到供應的循環，從而加強他們與關鍵合作夥件的關係。
Wayfair可能原本最終都會做所有這些事情，但亞馬遜進軍家具市場，把上述的事情變成高度優先的計畫。
Wayfair雖擁有自己的倉庫；亞馬遜則擁有自己的貨運航空機隊🛩️。Wayfair採用人工智慧強化「思考」和「發現」；亞馬遜擁有亞馬遜雲端服務☁️ （ Amazon WebServices ），為數萬家公司提供人工智慧。Wayfair的市值在2019年3月突破150億美元💰；亞馬遜的市值正朝著1兆美元邁進。Wayfair並没有在這個生態系的霸主面前消失，不僅生存下來，而且茁壯成長。在2017年4月亞馬遜進入家具市場到2020年9月，Wayfair的季度銷售額成長四倍，市值成長九倍📈。
所有這些努力會把亞馬遜擠出家具市場嗎？當然不會🙅♂️。亞馬遜仍然是一個佔主導地位的巨頭，而家具市場仍然是龐大的商機。防禦的重點不是消除競爭，而是在你們共存的世界中，創造可持續成長的途徑🆕。Wayfair對其價值結構的修改，著重於把家具零售賽局與一般零售賽局區分開來，這是高效防禦的完美表現。
防御的策略還有另外2個原則也很精彩，因此值得細細品嘗，不要一口氣看完。看來如果可以的話，我應該要縮短更新的時間了哦？🤔