如何管理前同事 - 2
第二個要認清事實的是我們有了「新責任」。
新身份要求我們以「團隊」的角度，理性的思考決策該怎麼下，這一切的背後，就是因為我們對這個團隊有責任。我們必須開始關注團隊內的動態平衡，像是否有人總是在成為拖油瓶，或是有人總是在批評，但沒有更建設性的解法，還是有人完全就像個團隊中的外包人員一樣，上班專心做事，下班準時離開，他們只想專心"做事"，沒什麼團隊感。
因應團隊內的動態平衡，我們要學習的新職能就是，學習怎麼指導/教練成員。
如果自己還是個在第一線的開發者，我們也有很多東西可以教後進的開發者，教他們怎麼解決問題。再進階一點，我們也可以教他們怎麼分析問題。但成為團隊的管理者後，我們要教的從來就不是怎麼解決或分析問題，而是要開發成員的新的可能性。或許有的成員個性比較容易放棄，我們就得從鼓勵或半強迫的方式，要求他們再試一試。有的成員比較找不到自己的價值或成就感，我們就得嘗試站在不同的視角，讓他們知道在他不知道的地方，他們的產出幫助了其他人。有的成員開始有了找不到自己的方向的狀況時，我們會需要跟他們多聊聊，瞭解他們在做什麼事情的時候，會真心感覺到有成就感，一起在這段旅程中找到他們的新方向。「教練(Coach)」這件事基本上就是一本書，也是個很大的議題，是身為管理者逃避不了的課題。這件事雖說是對每個人都需要，但對於前同事這個身份來說，會是特別需要關注的一件事。
新的責任還包括一件事，就是要把「和重要的人建立連結」這件事的重要性提高。
"重要的人"是組內的每一個成員，前同事和其他成員一樣重要，另一些重要的人則是新的同儕(同職務的那些)及新的上司。針對組內的成員，最重要的就是「一對一面談」了。在一對一面談的過程中，我們要關注的就是尋求反饋。我們得很習慣在這個過程中，認真的傾聽他們想說的話，也認真的詢問組員有什麼擔憂的事情，跟他們討論怎麼協助他們成長。不管是否是前同事，一對一面談應該聚焦的，就應該是這些內容。
剛剛提到另一些重要的人是新同儕和新上司，他們很重要，需要提高優先權的理由，除了業務推行上的理由以外，另一個很重要的理由就是他們都是我們學習的好對象。管理這門學問很難會有適用各種情況的公式，更多的是需要因應當下環境能做出最合適，或最合理的選擇。我們的同儕會有更高的機會面臨跟我們類似，甚至是相同的問題，而我們的上司更有可能有機會去面臨「管理前同事」這個問題，所以當我們有任何疑惑時，他們會是更好的討論對象，因為他們也都曾跟我們一樣，在新身份及新責任的要求下走過一輪。
第三個事實是，我們都必須開始更注重自己的「新人格」。
管理者基本上是最接近領導者的角色，而領導者最重要的人格就是「誠實」和「透明」，這是「信任」的重要基石。
身為剛走馬上任的新管理者，這些團隊的成員以前跟你是戰友，而現在是你的下屬，你有一個很重要的態度是必須要表明的，就是「你需要他們的協助」。你可以大方的表明，你是第一次成為管理者，可能沒辦法馬上什麼細節都處理的很好，但一些重要的團隊目標，在自己能力有限的情況下，必定需要他們的協助才有可能達到。
在「你需要他們的協助」這個前提下，你要注意的就是避免「微管理(Micromanagement)」的誘惑。尤其你在還沒離開實作面過久的狀況下，很容易就會想要讓一切"符合"你認為理想，該有的樣子。這個觀念雖然不是什麼新聞，但若是面對前同事，你沒有Hold住，跨過那條紅線，很容易就會讓團隊認為你其實沒有很信任他們。相對的，你可以開始嘗試的是，給他們更多的決策權。前同事的水平在什麼地方，你應該是十分瞭解。正因為如此，你才能充份利用這個授權的過程，向團隊展現你信任他們，也需要他們協助的意向。
新人格的另一面是「透明」。和誠實一樣不是因為前同事才需要，但面對前同事是特別重要。你需要要求自己，對每個分派出去的任務，都有明確的表明期望和目標。而在日常組織運作的過程，也要制訂溝通的計劃(像之前的一對一會議就是其中一種)。這些措施給前同事也好，給整個團隊的成員也好，都是在表明你希望組織的運作是有系統的，是透明的。
另一個"透明"則是表現在「同理心」上。這些前同事可能之前和你是角逐這個職位的候選人，而現在卻是你在這個位置。他們在"落敗"之後會變得異常敏感，除了有一種不被肯定的自卑感以外，甚至還會有一種被剝奪感。所以你需要多花點時間，在適合的機會就重申一下，這個職位只是代表不同的挑戰，有它的職權及責任，你和他們只是在做各自該做的事，你沒有從他們身上奪得什麼。相反的，你對他們有一份責任是要協助他們成長，獲得成功。越是真心，誠懇的傾聽及溝通，越快能讓前同事放下心防，適應這個新的關係。
其實「如何管理前同事」這個議題，把「前同事」給拿掉的話，「如何管理」大致上的內容就跟大家原來知道的一樣。「前同事」造成的不同，主要還是在他們會很敏銳的觀察你的一言一行，看你是否也變成了「說一套做一套」那種令人不屑的管理者。「換了位置就換了腦袋」這句話是否為貶義，關鍵還是在於我們換上的是什麼腦袋。當我們以行動表現出願意承擔責任，讓團隊變得更好的那些新身份，新責任及新人格時，我想「前同事」非但不會是阻力，還是我們繼續前進很大的助力。