《Outsourcing Mastery》消化輸出
Outsourcing Mastery: How to Build a Thriving Internet Business with an Army of Freelancers
外包是什麼，以及為什麼
基本上，「外包」這件事簡化說來，也就這麼5個步驟：
- 定義出值得外包的任務出來
- 簡短地寫出你的需求
- 把需求描述交給承包者
- 和承包者協作完成任務
- 付錢
書中比較令我意外的是這句：「With a top-notch freelancer, all you have to do is give a brief overview and you’ll get a great return on your investment. The best part is you won’t need to “micro-manage” the whole process.」也就是說，真正有本事的承包者，是有辦法從簡短的需求描述，理解你的意圖的。如此一來，就不需要過多的”微管理”了。
在真正外包之前，作者請我們自己想一下，為什麼我們要外包？他提了五個問題：
- 我們有發揮那真正重要的20%嗎？
- 若外包出去，有增加我的“時薪(Hourly Wage)”嗎？
- 我是因為沒有領域知識(Domain Knowledge)而外包嗎？
- 我其實是需要更多的“自動化”嗎？
- 我的營運會因為外包而受益嗎？
每個人一天就是24小時，所以不管我們再怎麼會“時間管理”，只要這件事最終還是自己執行的話，就不可能可讓時間的效益有什麼戲劇化的改變。這五點看來幾乎都是指向「省時間」這個方向，但在這個方向的重點又是什麼？只要能省下時間， 一律都外包嗎？其實在想這個問題的時候，基本上是要求我們自己去深思另一個問題：
「我做什麼事情是最有價值的？」
這個問題其實有2個面向，一個是「做什麼事情能有最好的輸出？」，而另一個是「做什麼事情能有最好的輸入？」。
如果我在工作上的價值是來自於製作產品，那我就要去想，製作的過程中如果有哪一段可以外包，讓我的產能有更大的提升，那我就要去規劃看怎麼把這一段的規格訂清楚，讓這件事可以外包。極端一點說，有可能這全程都是可以外包的，那也沒關係，因為我做「管理眾外包」這件事能有最好的輸出，不衝突。
如果我的價值是來自於創意發想，資訊吸收，消化整合出最終自己的獨到見解，最終的輸出反而是簡單的事，那我就要去思考，怎麼把資料取得及整理，甚至是最終的輸出，是不是都可以外包出去做，讓我能有最高效，最優質的輸入(雖然最後還是為了輸出)？雖說誇張一點看，如果連文章不是你寫的，這可以說是“你”的產品嗎？不過在AIGC(AI Generated Content)的時代下，其實也已經不衝突了。
什麼都能包，但原則是一樣的
這本書的主題是「在網路事業的外包」，作者提了35個外包過的任務，像是文案寫作，程式開發，美術設計，甚至是關鍵字優化這類的事情。這些事都是極度難以清楚規格化的任務，但他的例子基本上都在告訴我們，只要找到對的人，任何事都可以外包。
各行各業都有在外包時要注意，和領域知識直接相關的細節。因此作者在書中提出的13個外包的原則，都適合領域知識較無關的那些：
- 重品質而非成本
- 貴的不一定是好的
- 最重要的是，一定要挑到對的人
- Hire可以慢，Fire可以快
- 尊重人才
- 有錯就修，不用大驚小怪
- 服務好就獎勵
- 從小任務先開始
- 把需求寫清楚
- 找那些注重細節的
- 避免大公司
- 做那些有效益的專案
- 持續進化
13個實在是太多了，其實歸納起來就是：就像招聘進自己公司的員工那樣，不管是人還是產出，一定要重品質，重細節，重長期合作。
讓「黃色長頸鹿(Yello Girrafe)」揪出那些不專心的
第10點原則「找那些注重細節的」非常有趣，和《The Checklist Manifesto》裡的故事有異曲同工之妙：故事中提到一個搶手的樂團，會開出一大串待辦清單給舉辦活動方，這一連串的項目中會有一項是要求活動方要在後台化妝間裡放一碗M&M’s的巧克力豆，而且裡面不能有一粒巧克力豆。意思是說，我們會儘可能把需求或規格寫得清楚，但來接案的承包者不一定會認真看，可他一定會認真說他們有看。要怎麼驗證得出對方是否真的有把我們寫出來的東西認真看呢？
作者會在他的需求/規格書中，藏入一段”驗證碼”叫「黃色長頸鹿(Yello Girrafe)」，請承包者在回信的標題加入此字串。
也就是說，需求/規格書不能說是長篇大論，可承包者若連這「黃色長頸鹿」都沒看到，那我們幾乎可以合理的推論，這一定不是個注重細節的承包者，所以我們就可以很容易的把這些承包者都直接剔除掉。是否注重細節，絕對是雙方合作很重要的一個重點，不僅關係到產品最終的品質，也關係到雙方長期合作的意願，甚至可能會為案主帶來沒完沒了的麻煩。
怎麼篩出有長期合作潛力的？
如果我們的需求並不是特別困難，那我們很容易就會收到一大堆競標者。有沒有什麼辦法可讓我們以較有效率的方式，篩出那些有長期合作潛力的承包者呢？
作者提出了5個方法：
- 來個小測試
- 來個小專案
- 看看有沒有進一步的興趣
- 視訊當面面試
- 查查過往記錄
不管是小測試或是小專案，雖然也是得支付一些小額的費用，但這是很值得的”保險”費。因為實作能力不足的承包者，非但需要你提供更多的規格，也會需要你有更大的心臟及耐心去”培訓”他們。你明明就是要用外包來解放自己的時間的，但若你又要在承包者身上花上大把的時間，可想而知是完全沒有效益可言的。所謂的「查過往記錄」中，作者提供一個不錯的題目來問前老闆：「你做過什麼事情，來提升這個承包者的產出效益？」。
這可能是你會遭遇的Worst Case，也是你能比較果斷下決定的好題目。
他們Good Job，我們怎麼Well Done?
如果在一個外包的專案中，承包者的表現令你很滿意，你想要”獎勵”他們，什麼是你能做的最好的獎勵？
當然，獎金或提升工資是一個最直接明瞭的方法，不過也是效益較短的方法(別誤會，這還是好方法)。作者給我們的另一個建議是「讓他們有更多的案子可以接」。這意思是說，我們可以進一步評估，還有什麼案子是下一次合作中可以洽談的，或是我們可以把他們轉介給其他的公司或單位，讓他們工作室的生意能越來越好，讓他們把名聲給做起來。只是給他們魚吃，不如我們_去找更多人給他們魚吃 _(他們已經可以自己釣了，不用我們教)。如果該團隊中有「超級明星(Super Star)」級的工作者，我們也可以跟他們談談，看要不要有一份兼職或正職的工作？或是反客為主來問問他們，我們這個”老闆”的管理，他們滿意嗎？
很簡單，說穿了就是「共好」，但這並不是單純是「在這次合作」的共好，而是在「能有下次合作」或是「能有深度合作」的前提下來共好。
怎麼算划不划算？
外包前若我們會用「我的時薪(Hourly Wage)究竟是多少？」來評估究竟這件事要不要外包，那外包後可用另一個算法「投資報酬率(Return Of Investments,ROI)」來客觀的評估所謂的「價值」。
書中作者提到他的兩個案子：
- EXAMPLE 1: Mobile Apps
- Date Started: June 2012
- Date of ROI: March 2013
- Total time until ROI: 9 months
- Total expenditures: $5,202.08
- Total earnings: $8,733.49
- EXAMPLE 2: Kindle Book “X”
- Date Started: January 2013
- Date of ROI: April 2013
- Total time until ROI: 3 months
- Total expenditures: $468.13
- Total earnings: $1,819.40
第一個案子賺了8733元，而第二個案子只賺了1819元，表面上是第一個案子比較有賺頭。可若是我們把這個過程額外投入的費用(expenditures)也算進去的話，其實就會看到是第二個案子的ROI是比較高的：
- EXAMPLE 1: Mobile Apps
- Date Started: June 2012
- Date of ROI: March 2013
- Total time until ROI: 9 months
- Total expenditures: $5,202.08
- Total earnings: $8,733.49
- ROI: 67.88% [($8,733.49 – $5,202.08)/$5,202.08] * 100 = 67.88%
- EXAMPLE 2: Kindle Book “X”
- Date Started: January 2013
- Date of ROI: April 2013
- Total time until ROI: 3 months
- Total expenditures: $468.13
- Total earnings: $1,819.40
- ROI: 288.65% [($1,819.40 – $468.13)/ $468.13] * 100 = 288.65%
不管是公司自己，或是今天我們把任務給外包了，為了追求效益，常常都會”一個蘿蔔一個坑(實際上常常是更多的蘿蔔…)”，一種工作就給一個承包者處理。這確實是理想且合理的做法。但作者的外包經驗中，他會儘量避免「節點性風險(Single Point Of Failure, SPOF)」。也就是說，如果我們的產品有明確的Time to Market的需求，那這就是個不能容許有”意外”的任務，不管這個意外是因為沒想到的技術障礙，還是承包者的個人問題。
解決的方法就是在同一份任務上，不論是否已有適合的承包者執行，依舊持續進行適合的承包者評估。一樣的需求書，一樣的測試/驗方式，一樣的評估程序。作者補充說明，這不單純只是避免風險而已，他的終極目標本就是要尋求良好的長期合作關係，及源源不絕的執行能量(作者的用語是叫「Virtual Army」)，而評估的過程本就不能躁進，因此這是他的一石二鳥之計。
結論
這本書雖然沒有中文版，但頁數不多，用字遣詞也不深，我好像也沒查幾次生字就看完了。僅管作者是經營網路事業，但書中並沒有太多直接的例子，更多的是經驗和心法。實務執行上的程序或是細節，可能還是要回歸各領域，向先行者取經，才比較有可能能獲得執行的程序上的資訊。