《OKR：做最重要的事》消化輸出 - 8
Continuous Performance Management: OKRs and CFRs
交流可以改變個體思維方式，進而改變個體行為方式，最終改變組織行為方式。 ~ Sheryl Sandberg
CFR是「Communications, Feedback and Recognition」的縮寫，不管今天運行的是不是OKR，這都是現今協作中不可或缺的管理原則。就在之前在「一對一會議有很多事該做 」中提到的，管理者都要視需求，製造出可以安心對話的空間，除了傾聽，還有認可和讚美。這個管理原則帶來最重要的，如同標題所述：「持續性的績效管理」，都已經2022年了，基於雲服務的管理工具已經多到難以選擇了，若績效管理還停留在每年才做一次，而且是由「人」的主觀去打分，那什麼「R」都一樣。
下篇並沒有什麼太驚喜的地方，因為「文化」一直都不是一種指令，管理制度還是工具，不管OKR對建立文化有什麼幫助，最重要的前提還是OKR可以正確執行。只要OKR需要的「少即是多」，「共同參與」，「保持靈活」和「追求挑戰」都有正確執行，公司想要的文化自然會建立起來。
See the big picture, play the long game
OKR有突破我想像的地方，也有我覺得無力的地方。
許多人都學到了OKR那些"規則"：要可以量化，要可以執行，要有時間表…這就是讓我很混淆，跟KPI分不清楚的根本原因。OKR真正的核心是「聚焦」和「對焦」，在Measure What Matters後，全員參與進來，釐清自己在這個目標中該扮演什麼角色，提出自己的執行計劃，That's All。「量化」，「時間表」，「可執行」…這些要領，是「設定目標」該注意的事，說實在跟OKR並沒有什麼關係。只要我們想要設定目標，就是該注意這些事情。在將目標往下拆解的過程，自然就會有「KR」出來，OKR的精髓不是「O」，也不是「KR」，而是所有人的OKR是不是連在一起的？如果大家沒有持續對焦，就像拔河時大家要按口令一起出力，那所有的力氣就會分散，無法成為更強大的聚力。
在看完OKR的"原著"後，我仍然保持之前的結論：「只有員工」的OKR，就是玩玩而已，終究只是成為另一張員工報怨要填寫的表單而已。
有些公司看到Intel或Google成功的透過OKR搖身一變成為科技巨頭，就興高采烈的導入OKR(跟之前的Scrum有點像？)，甚至還搞了套系統叫員工去填自己的OKR。但那些系統仍有層層的權限控管，只有主管可以看員工的OKR，員工看不到主管的(當然也看不到老闆的)，可想而知這個政策的下場會是什麼。要知道，Intel是靠Andy Grove不斷往主管紮根，身體力行，持續和全公司對焦，才得以正確執行；Google在John Doerr指導下也是如此，哪一個不是從領導層往下影響的？
之前我甚至看過有人倡議「OKR也適用於個人」的，細讀過這本書就會知道，這絕對是出來騙稿費的。OKR是團隊聚焦的方法，不是「拆解目標，逐步達成」的縮寫。
這本書仍然算是值得讀一下的好書，值得讀的原因倒不是OKR，而是「Measure What Matters」。今天不管我們是否是管理眾人的管理者，站在更高的角度去思考什麼是最重要的，然後儘可能讓自己和身邊的人對焦，逐步踏實的執行，是不是OKR就不是那麼重要了。