《OKR：做最重要的事》消化輸出 - 7
今天開後台才發現，前兩天的信竟然沒出現！？
現在還不知道怎麼回事，所以先補寄前兩天的內容吧。
Superpower #3: Track for Accountability
OKR系統在強調全員投入及完全透明的同時，有效率的工具和評估是必要的配套措施。因為OKR影響的是整間公司，運行中會產出大量的資料，若無有效的工具可供查閱目標，評估完成度，還是同步變更全員的O和KR，這個系統的一切就會變成落後指標，完全失去意義。
現在許多工具已做成基於雲服務的形式，甚至都有提供行動平台的app。除了能即時提供所有人的OKR檢視，完成度的統計報告，甚至可以計算出KR的分數，以更有效的評估整個OKR是否要繼續執行。
當然，不管系統再怎麼優秀，工具再怎麼方便，有一個「總指揮官」不斷的要求及追蹤進度是很重要的。在推廣和應用OKR系統時，的確會有一些人適應得慢一些，當然，也會有人抗拒，有人以各種籍口拖延。為了促使這些人盡快應用OKR系統，最好的做法是指定一個或幾個人作為OKR系統的“導師”。多年來，Google產品部門的這一角色由高級副總裁喬納森·羅森伯格擔任，他在使用OKR系統的過程，就多次發信要求底下的幹部說明：「這不是行政性的繁忙工作，這是確定本季度工作重點並確保我們的團隊在一起工作的重要方法。」
在「系統」，「人」和「工具」都到位後，OKR在「適應性」的優點就會顯現出來。
OKR要求定期評估，就像人們把自己的目標定期向他人報告進度是一樣的效果。評估這件事是一季一次還是一個月一次，看公司所屬的產業變化速度訂定即可。在Google是隨時可以召開的，但最少一個月也會有一次。
「評估目標」這件事在實作時有一個重點要注意的是，許多企業會誤將自己的「願景」和「目標」混為一談。「願景」雖然聽起來像是一個目標，但更像是一個大方向的制定。能成為OKR裡的「目標」的，是必須要能拆解成明確步驟(也就是KR)的。目標經過評估後，基本上應該都會落入「繼續執行」，「調整做法/方向」，「啟動」或是「中止」這4個狀態。也就是說，OKR確實是協助所有人對焦，但也會讓所有人停下腳步重新檢視，當一個關鍵結果或目標變得過時或不切實際時，就要當機立斷地結束它。沒有必要頑固地堅持一個過時的預測——從你的列表中刪除它，然後繼續前進，目標是為目的服務的。當一個目標在OKR評估周期結束前被刪除時，通知每個與它有關係的人是很重要的。這也給我們帶來一點反思：本季度開始時，有什麽是我沒有預見到的？我能得到什麽教訓以指導未來？”美國著名的哲學家、教育家約翰·杜威說得更直接：“我們並不是從經驗中學習，而是通過反思經驗來學習。”
評估的來源，客觀的部分主要是由工具系統所提供的，自動計算出來的完成度和分數，也包括了一部分的主觀評估。Google鼓勵員工對他們的OKR進行自我評估，但自我評估結果只是作為參考，並不是績效考核的直接分數。正如前商業運營高級副總裁夏娜·布朗（Shona Brown）向我解釋的那樣：“評估的目的不是區別目標結果落在紅色、黃色還是綠色區域裏，而是通過這種評估讓他們看到，他們所做的一切如何與公司的總體目標相聯繫。畢竟，目標和關鍵結果是為了讓每個人都做正確的事情。”
OKR的第3個重要優點是「以當責的態度來追蹤」。對變化極快的科技業來說，就像書中一再強調的，速度和適應性更重要。真正要追蹤的當責不是結果，要追蹤的是要確保整個OKR運行中的經驗有被輸出，能被反思，成為調整方向的過程。
Superpower #4: Stretch for Amazing
OKR的最後一個超能力，就是能讓組織有足夠的勇氣去「挑戰」。
從承諾要聚焦，到全員的透明協作，在實作的過程中大家也都有正確的「反思」觀念，確保沒有人會「因為分數不及格而被處罰」，最後的「自我挑戰」就是一個水到渠成的能力了。網路上會看到許多OKR的介紹文章，但真正去理解其本質，就會知道其實太陽底下沒有新鮮事，就是"眾志成城"罷了。
Google X團隊曾經負責「氣球互聯網」和「無人駕駛車」的專案，這個團隊有足夠的資格可以詮釋了“挑戰”一詞在Google的含義。Google X團隊負責人阿斯通·泰勒說：“如果你想讓你的車用1加侖（約3.79升）汽油跑50英里（約80公里），那很簡單，只要稍微進行一下改裝就可以了。但如果我告訴你，你必須讓車用1加侖汽油跑上500英里（約800公里），那你要怎麽辦呢？你只能重新設計了！”
「瞄準月亮，就至少可以射下老鷹」是一句大家可能耳熟能詳的金句了，我在《基業長青》中也讀到「設下膽大包天的目標」的內容。在OKR中，太高的達標率並不是好事，而是代表「挑戰」的精神不足。剛剛說到的「重新設計」，就是一種能歸零的思維，也才是能挑戰的思維。
真正的重點，甚至不是「目標」的本身，而是面對目標的執行力。
“巨石理論”是由史蒂芬·柯維提出來的。假設你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，你的任務是盡可能地把所有東西都裝進一個一加侖的廣口瓶中。如果你先放沙子，再放入鵝卵石，那麽再想放石頭時你會發現瓶子已經沒有空間留給它們了。然而，當你先放石頭，再放鵝卵石，最後放沙子，你會發現一切如你所願——沙子將石頭之間的縫隙填滿了。這就告訴我們要善於抓住主要矛盾，重要的事情要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了。Measure What Matters就是這個意思，真正重要的石頭要先放，只要能執行出任何一個關鍵的結果，就是"拉伸(Stretch)"的開始，就是挑戰的開始。
整本書分為上下兩篇，上篇講OKR的實作及成效，到這裡算是非常明確了。下篇的目錄重點放在對企業文化的影響，我不確定有多少東西值得寫，因為在上篇已經從下至上清楚的說明，確實執行的OKR將會對文化有多確實的影響。下篇我還是會看，有消化出新東西，我會再輸出。