《OKR：做最重要的事》消化輸出 - 5
昨天看的是「Focus」，忘了還有另一半是「Commitment」，所以今天補上。😅
Commit to Priorities
除了聚焦之外，承諾也是OKR第一利器中的核心元素。在實施OKR時，管理者必須公開對其目標做出承諾，並一以貫之。在Nuna這個醫療保健數據平台的故事中，聯合創始人已經克服了開始施行OKR時經常會犯的錯誤，並持續向整個公司闡明工作的優先事項。他們意識到，他們需要對達成各自的OKR表現出持續不變的承諾，並幫助其他團隊成員也做到這一點。
2015年，他們開始第一次嘗試實施OKR。作為Google的前員工，他們對OKR的效果很有信心，但卻低估了引入OKR的難度，更別提有效執行了。目標體系需要逐步建立，漸進性地完善。短時間內做太多事情，註定會以痛苦收尾。僅管他們創建了季度OKR和年度OKR，開始向公司的每個員工持續推行。那時候，公司規模還很小，大約只有20人——但有些人就是從來不設定自己的OKR，另一些人雖然設定了，但設定之後就擱置起來。
管理層的「承諾」到「執行」，是OKR真正可行的關鍵一步。
為了讓結構化的目標設定盛行起來，他們花上一到兩個季度的時間克服來適應OKR，不再將其當成可怕的“魔鬼”，避之唯恐不及或僅僅敷衍了事，而是將其作為完成公司優先事項的實用工具。他們很清楚，管理層的全部參與，仍然不能指望員工們會直接跟進。目標越具有挑戰性，越可能被拋棄。人們還是習慣於由公司老板制定目標，然後跟著目標走。若他們看到管理層的「承諾」並沒有持續進展「執行」，那他們就不會真正跟著執行。就像如果船長在暴風雨中棄船，就不能指望水手們會將船開進港灣。
真正的「身體力行」不只是要求員工執行，而是把自己當作教材。
當Nuna的管理層也公開自己的OKR，甚至還公開了OKR的進度時，最大的好處是有可能也直接收到來自於員工的好建議。員工會真正感受到「承諾」的純度，進而讓自己的OKR也跟上。
OKR就像一開始所述的，它不是輔助決策的方法，也不是塑造文化的方法，它看起來是個「方法」，但本質上更像是一種「承諾」：從上至下的一致共識，什麼是最重要的事？大家都要往這個方向前進。