《OKR：做最重要的事》消化輸出 - 4
Superpower #1: Focus and Commit to Priorities
是我們自己的選擇而不是能力，展示了我們是誰。 ~ J.K. Rowling
「聚焦」這件事，絕對是OKR最重要中最重要的底子。成功的組織就是能做到，聚焦於少數能夠產生實質性差異的舉措，並推遲那些不怎麽緊迫的事項。對於企業層面的OKR，責任在高層領導者，他們必須親自對這個過程做出承諾。OKR需要領導者在言行上做出公開承諾才能艱難實現。如果有CEO說他的目標就是團隊的目標，或是他(只)會要求團隊訂出自己的目標時，我們就可以知道，這完全就是"玩假的"。光會說OKR是不夠的，還必須有所行動和示範。
好的目標不受層次結構的約束。尤其是那些面向一般消費者的產品，最重要的目標往往源自第一線的員工的觀察。而OKR的節奏也是和所屬的行業別有關，步調較快的科技業，以「季」為單位的目標設定，會比以「年」為單位的目標還來得與時俱進且有意義。
在決定"最重要的事"成為目標的時候，很容易忽略的一件事就是這個目標可能會帶來什麼風險，要付出什麼代價。
福特公司的Pinto的惡名昭彰，表明了單一維度的OKR的危害。1971年，消費市場更傾向於日本和德國生產的燃油效率更高的車型，而福特試圖利用Pinto這個產品進行反擊，以奪取市場。Pinto車是一款經濟實惠的小型車。為了滿足當時的CEO李·艾柯卡（Lee Iacocca）較為激進的要求，產品經理跳過了計劃及開發階段的安全檢查。例如，新款車型的油箱竟然被安放在不穩定的後保險杠前面大約6英寸（約15厘米）的地方。這造成Pinto車極易著火的問題，福特的工程師不知道嗎？
福特公司的工程師當然是知道這一點的。但艾柯卡用鐵腕政策強制實現了“（保證）Pinto車重量低於2000磅（約907千克）、成本低於2000美元”的市場營銷目標。公司內部的綠皮書上標註了這款產品的三個設計目的和定位：真正的微型汽車（大小及重量）、維護成本低（購買價格、耗油量、穩定性及保養費）、清晰的產品優越性（外觀、舒適度、特征、操控性及性能）。相對而言，安全性並不是它需要重點考量的。
Pinto車的追尾事故導致了數百人死亡，數千人嚴重受傷。1978年，福特公司召回了總價值150萬美元的Pinto車及其姊妹車型Mercury，這是汽車發展史上金額最大的一次召回事件。公司的資產和聲譽都因此嚴重受損。回顧過去，福特公司並不缺乏目標或關鍵結果。但它的目標設定過程存在著致命的缺陷：儘管特定的、具有挑戰性的目標可以得到滿足（進入市場的速度、燃料效率和成本），但卻以犧牲其他重要功能（安全、道德行為和公司聲譽）為代價。
「代價」看來是偉大目標的拖油瓶？不，它們其實是防火牆，是關鍵成果的關鍵底線。
Pinto的例子不勝枚舉，也說明了OKR是如何退化成為「另一種KPI」的：當偉大的目標，沒有匹配「品質」的關鍵結果要求時，為了滿足目標，「不擇手段」就會變成執行者的"關鍵結果"。如果和目標對應關鍵結果都只有量化的結果，卻沒有質化的結果，這很有可能就是一個有風險，會付出代價的目標。也就是說，在Pinto的目標不變的前提下，若能有「通過1500次撞擊測試，無漏油或變形的嚴重安全問題」這種關鍵結果要求，Pinto就不會變成這裡的案例說明。
有人或許會說，那這樣怎麼滿足目標？講好聽的嗎？
正如Steve Jobs所理解的那樣：“「創新」就意味著，要有對1000件事說不的心理準備。” OKR系統應該為企業提供最卓越的東西，即“聚焦”。只有當我們將目標的數量保持在很小時，才會真正聚焦於此。每次做出承諾時，都會喪失投身其他事項的機會。當然，這是任何有限資源分配中都不可避免的結果。因此，做計劃的人必須有勇氣、誠實且遵守紀律。只有這樣，才能在放棄某個項目的同時啟動新的項目。搖頭說“不”和微笑著說“行”一樣重要。OKR既不是一個什麽都要完成的願望清單，也不是團隊日常任務的總和，而是確保整個公司，團隊和個人，都知道如何以該有的品質，做重要的事。
Grove的總結也是如此：「管理的藝術，在於能夠從看似同樣重要的選擇中，選擇一個、兩個或三個，能充分發揮槓桿作用，並能讓你專注於此的活動」。