《OKR：做最重要的事》消化輸出 - 1
OKR雖然也是一個有點老的管理方式了，雖然是一個當時被我歸類為一個「Macro KPI」的概念，但我一直都沒有認真的花時間去瞭解其本質。隨著在公司談論它的人開始多了起來(也不過就是多了1,2個人…)，我想是時候來”還債”一下的時候。就讓我好好徹頭徹尾的搞清楚它和(萬惡不赦)的KPI有什麼不同吧。
OKRs in Action
Google是蠻早期就導入OKR管理法的公司，John Doerr(本書作者)是在Intel親身經歷過由Andy Grove傳授的OKR管理方式後，將其帶到Google去。當時的Google是個實驗精神很強的公司，John很欣賞他們，但也知道他們現在最缺乏的就是管理方法，一種能衡量出最重要的專案的工具，以便讓他們能夠更快把失敗的專案關閉。這本書在講OKR，但原文的書名正是「Measure What Metters」，我們可以不記得這本書在講OKR，但我們一定要記得這本書在講的，是怎麼衡量出真正重要的事。
OKR是「Objectives and Key Results」，這很多人都知道。但有幾個重要的細節是我們更需要知道的：
- 這是一種由公司，團隊及個人協同制定目標的方法，不只是個人用的，不只是管理者用的，而是大家都要一起用。
- 這不是決策的輔助法，也不是塑造企業文化的方法，只是確保整個組織的力量，是聚焦在對所有人都一樣重要的方法。
- 關鍵結果KR(Key Results)沒有「達成度」，只有「達成」及「未達成」。
- 目標O(Objectives)應該是由KR來定義什麼叫做「實現」的，KR都完成了，Objective就應該是實現了，如果沒有就是錯了。
書中提到O和KR要怎麼訂，扣掉那些具體的，有挑戰性的，有時效性的…的形容詞，或許我們用「遊戲」來比喻會更為清楚。
我們玩遊戲時通常都可以很快理解，遊戲中的那些「目標」。以玩家的角度來說，那些目標不會是馬上就要拯救世界，而是先通過第一關，先拿到什麼重要道具，先打倒某個中頭目等這種目標。這些目標不會是多”鼓舞人心”的那種，但它的大小顆粒是很剛好的，因為這就是此時，身為主角，能完成，最重要的事情。目標並非不能改變，但也不應該是一個常常改變的東西，就像我們在玩的遊戲，任務目標若是朝令夕改，身為玩家的我們一定是非常困擾的。
而KR也是如此，當O被定義出來之後，KR基本上就應該要可以呼之欲出。我們確認了遊戲現在的目標後，我們當然會去思考，哪些事情對”過關”有幫助？而最重要，最有幫助的那些就是所謂的「KR」。如果要過這關要擊敗頭目，10級打得過也能過關，20級打得過也是過關，沒有好裝備用技術可以過關，有好裝備閉著眼睛打也能過關。所以過高的等級，過強的裝備，還是時間限制，就都不是”Key” Results。如果我們能知道什麼是最關鍵的，當然很好，制定下去，想辦法達成就是了。如果沒辦法馬上設定的出來，那就是沒有經驗，也只能得迭代驗證出來。
在Google導入的初期，Larry Page每個季度都會專門留出2天時間，親自檢查每個軟體工程師的OKR。也會安排一個馬拉松式的辨論會，對他領導的團隊訂下來的目標，進行深入討論。即便是Larry Page自己，也會制訂自己的OKR。公司的高管也會為公司的OKR進行評分，進而明確找出無法達標的部分。員工是有瀏覽公司內網的權限，可以看到其他團隊怎麼衡量何謂成敗。我們可以看到Google和其他導入OKR的公司很不同的一點就是，他們確實是由公司，團隊及每個個人都有使用，而不是某個團隊的OKR，還是只有某個人有OKR，也不是只有公司的OKR。