Measure What Matters
長官們前幾天和老闆開會，被好好的"提醒"了我們部門做得不好的地方。身為技術部門，為什麼都沒有新技術的展示？反而都是學校來跟我們展示(推銷)他們的研究成果？我們究竟都在做什麼？我們不是有充沛的人力，各有所長的專業組別嗎？
我可以理解長官們有苦說不出的無奈。不斷把人力投入到前線協助開發，一直是專案很津津樂道(呷厚道相報)的事。僅管他們也會在老闆面前誇讚，我們為專案投入許多，但還好老闆看得深遠，很快的意識到我們的角色正漸漸在走偏。
「給專案帶來效益」很好，但和「給公司帶來效益」不是同一回事。
專案的任務是生產產品，但公司生存的本錢是要跟上產業動態。在「跟上」這件事上，我們真的沒有好好"規劃"它的重要性。我們不是沒思考，不是沒在想，而是根本就沒訂出什麼目標，怎麼執行？或許它不會為專案帶來效益，會受到專案團隊的質疑，但若連我們都忘記「要為公司帶來效益」的話，我們的角色就真的是走偏了。
前幾年我們還會支援硬體，嘗試評估新的介面或裝置，做一些prototype評估導入的可能性。也許跟商用機市場的沒落有關係，但我漸漸感受得到部門內的思維變得更為"務實"了：「沒有落地」= 「沒有效益」。我們對新技術連理解的欲望都沒有，因為不夠成熟穩定，不可能導入；對於新裝置連"拿來玩玩"的想法都沒有，因為專案/玩家不熟悉，不曉得怎麼用，所以最後一定也不會導入；但這問題就是剛剛說的，是沒有為專案帶來效益，但其實是為公司帶來效益的。要知道，任天堂每年申請"無用"的專利有多少？真的是"無用"的嗎？學到的know-how有多少就不說了，這些專利最後都成為任天堂屹立不搖的護城河。
正好前陣子寫完《OKR：做最重要的事》這本的消化輸出，今天討論起這個主題，感觸真的非常的深。
回頭覆審我們組織今年在做的事情，有一些是「為專案帶來效益(救火)」，所幸大部分都還是「為公司帶來效益」的事。雖然今天是長官被老闆"點醒"，但對我而言何嘗不是？專案的KPI很重要，直接跟營收掛鉤，我們投入人力協助專案達標，公司賺大錢，大家好過年，不好嗎？
Kodak，Nokia，Blackberry這些「過去式」離我們還不算太遠；New York Times和Wall Street Journal成功轉型成數位媒體公司帶來數位轉型的典範；Uber繼續以"多元計程車"的角色，慢慢蠶食傳統計程車的存在；Gogoro和Tesla壓著傳統車廠去正視及思考，「車子」的未來究竟是什麼(聽說Tesla新車要拔掉方向盤了)？僅管在員工大會上，老闆們不斷呼籲，要大家思考新產品線，新市場的可能性，不能把雞蛋放在同一個籃子裡，但顯然沒有刻意規劃的事情，別說要有成果了，其實大家連想法都不會有。
重點真的不是OKR，甚至我們可以說不知道OKR也沒關係，因為「Measure What Matters」才是最重要的事。當我們在跟專案"合作融洽"，自覺"有所貢獻"而沾沾自喜的時候，我們壓根就忘了什麼才是最重要的事，我們忘了自己該扮演什麼角色。沒錯，我們去研究新技術，就算我們再怎麼努力，都還是蠻常有落不了地的下場，可就像OKR的表達的思維所述，一個容易達標的OKR，只是代表沒有踏出舒適圈的指標。管理層專心聚焦到重要的事，讓整個組織對焦，配置資源去執行這些重要的事，那才是OKR。