技術經理人一定要訓練思考的3個能力
前幾年，我看了不少Dan Lok的影片，獲益良多。他的本名是「駱鋒」，1981 年生於香港，台灣、香港混血，現在他在加拿大生活，是位身價上億的企業家，同時也是位訂閱數破300萬的Youtuber、網路營銷專家，號稱 The King of High-Ticket Sales（高價銷售之王）。我也很愛看馬雲的影片，他們兩個的影片有一個相似之處，就是會用很一針見血，很赤裸，也很有力的語調，來表達一些重要的人生洞見。後來比較少看，最主要的原因是要求自己進入執行期，不要只是看，但什麼都沒改變 (這也有一部影片，不過下次再寫)。
今天再回來看這片，標題雖然是「頂尖成功人士的思維模式」，但講到的內容還真是完全對到技術經理人這份職務中，最痛苦的3個思考要求。因此決定今天一定要把這三件事，重新再用自己今天的理解消化一次。
長期思考
最具代表性的例子我想就是「訂時程」了吧。雖然離開工程師的圈子好一陣子了，但我還是對訂時程有一種很感冒，很反抗的慣性。不是不知道訂時程的重要性，但始終無法克服得了「時程從來就沒準過」的心理障礙：永遠都會有插件和急件，所以時程永遠就是個笑話，不是嗎？
影片中提到一個說法，現在看來一樣可以問得我啞口無言：
流浪漢能想多遠？他們只想知道下一餐在哪裡？
上班族能想多遠？他們這個月的薪水要買什麼？
中階幹部能想多遠？他們接下來的季度要做什麼，營業額怎麼達標？
高階幹部能想多遠？部門的年度目標進度如何？三年計劃會把部門變成什麼樣子？
企業領導人能想多遠？未來的5~10年，公司要往哪邊去？有穩健的系統嗎？有適合的接班人嗎？
如果我還是以技術人”實事求是”的思維去想事情，什麼事都非得求個”眼見為憑”，掌握不了所有的變數，就否定訂定時程的意義，覺得那些計劃都是”不切實際”的空想，那我的思維程度和流浪漢有什麼兩樣？下一餐在哪裡不是最實際了嗎？
長期思考這件事是很難，但我們很多時候會搞錯重點，很難的不是想出「正確答案」，不是定出不會變的時程，不會變的計劃。真正困難的是「長期」這件事。偶爾想想自己的目標很容易，但要天天朝著自己的目標前進就不容易了；急件阻斷計劃進行很合理，但回頭時還有一樣的熱情，趕上計劃上訂定的目標就不容易了；每5年想一次5~10年的願景及方向可能容易點，但若每年都要做一次這種規劃，那簡直就是一種折磨。
只問能否達成的時程，可能是個笑話。
但願意投入心力，認真去思考的時程，才能讓我們在思維深度上獲得進化。
精準思考
這句話的前面，接的是「樂觀計劃」。也就是說，我們做計劃可以是樂觀的，但在執行面上則必須是精準的，是正確的。不是悲觀，也不是樂觀，而是精準正確。為了要精準，我們就必須很務實的，去把可能發生的狀況都列出來，然後去思考我們手上有什麼資訊，有什麼解法。影片中提到透過3個問題，可以很有力幫我們釐清，自己有沒有足夠精準的去思考，也是我們應該常常質問自己的：
- What could go wrong(有什麼事可以出錯)？
- What don’t I know(有什麼事我不知道)？
- What don’t I see(有什麼事我沒看到)？
技術人沒別的長處，想想什麼東西能出錯，實在是跟呼吸一樣自然的事。雖然這有點像吸血鬼長生不老，青春永駐的詛咒(能出錯的事實在太多了，想著想著就可以把自己給嚇死…👻)，但為了能讓自己極度客觀，就事論事的評估風險，這個問句是必要之惡。另外一種說法叫「攻防」，當組員很樂觀的認為”這很簡單”，”以前做過”，”組一組就可以”的時候，身為技術經理人的你，就得搬出你最黑暗的實務經驗去設想，在最惡劣的環境下可以出錯的地方。雖然打槍身邊的人，可能會讓大家有點不舒服，覺得自己是來找碴的，但這就是「精準」的必經之路。
越是到了管理層級的職務，越是有事情我們不知道。
實作面的細節我們跟不上，不知道，這不是很正常嗎？這是很正常，不正常的是「限制」，「副作用」，「低消」那些陷阱，你若是不知道，下了錯誤的評估或是決策，補救的成本會遠超過實作的成本。為什麼技術經理人一定要常常帶有意識，很主動的去把「天下沒有白吃的午餐」這句話拿來想想，去思考層出不窮的Buzzword，新技術或是一些破框的實作，背後藏有什麼我們不知道的東西，那就會很容易不斷的踩坑，也消磨了對這份工作的熱情。
當我們每天都只是盯著眼前的工作時，有些趨勢是會miss掉的，有些細節是會被自動忽視的。
科技產業中有些趨勢的形成並不是因為技術是新的，而是因為環境是新的。像機器學習使用的技術並不新，不過就是我大學寫過的「類神經網路」的”完整版”，會形成現在大家隨口都能說上幾句的「AI」，只是因為新的環境有更好的算力；GameBoy掌機上就有VR，大家現在都覺得可以期待「元宇宙」，只是因為頭顯裝置越來越成熟。若我們見樹不見林，只看到技術的瓶頸，資源的限制，卻沒看到環境已經改變，我們就無法”看”到趨勢，儘管裡面的每個東西你都知道。
為人思考
影片中指的是一種會「為他人著想」，取得雙贏，共享共榮的思維，這是對的。不過針對技術經理人，我覺得還可以再加一項：像人一樣，帶有人性去思考。
The weakest point in any system isn’t the software, the hardware, it’s the meatware. The human element. 任何系統都有缺點，不是軟體，也不是硬體，而是人類。
這一直是我很喜歡的一句引言，結果不是來自於什麼偉大的名人，而是《獵鷹與酷寒戰士》的台詞。尤其是「Meatware」這個詞，真的是太精妙了。
僅管我們帶領的是「技術團隊」，是實事求是，以數據及證據說話的工作，但他們也都是人。會希望被關心，被瞭解，被賞識，我們要有同理心；但他們同時也需要被要求，被挑戰。因為這是人性，所以我們同時也要有革除拖延及安逸的決心。
在組織中我們也很難避免，對一些效率不佳的規章流程嗤之以鼻，對知識管理不被重視感到灰心，對資料不統一的各自為政感到匪夷所思。越是技術底子紮實的經理人，越是感覺簡直就像在充滿惡臭的公廁一樣(會不會形容的太露骨…我好像有聞到什麼…😅)。
可這些都是「人」，也都是「人性」，不是完美，不會犯錯的機器，都是我們要協作的對象。
經過一段時間後再回來看同樣的資料，往往都會有不同的理解及反思。偶爾這樣寫一篇，也是不錯的思考訓練。