對技術主管的3個期待
這封是一個從舊平台換過來時，沒搬到的一篇，本著服務新讀者的目的，特別再貼一次囉。
以一個技術人剛踏入職場時，我對自己的身份不是很清楚，所以對主管也有一些不太適合的期待。那時候的我比較像是把主管當作老師吧，希望可以從他身上多學些技術，也認為主管一定是技術非常優秀，像StackOverflow上面的那些大神一樣。經過這些年的知識和經驗累積後，慢慢接受了「技術主管的技術不會比你熟」的事實，也整理了3個技術人對技術主管應有的期待。
一對一面談
身為技術人，你可能會想，主管就坐在我眼睛看得到的地方，而且他沒有獨立辦公室，就算有獨立辦公室，門也隨時都是開著的，再怎麼說他也有電子郵件，我要說什麼隨時都可以寄信給他，為什麼非得要有個「一對一面談」？有什麼意義？
讓你有時間，專心跟主管說話，也讓主管有時間，專心聽你說話。
越是快速成長的公司，每個人越是有做不完的事。而且每個人都很習慣不浪費一分一秒，同樣的時間都會拿來多工處理。「跟主管說話」這種與"高效完成工作"無關的活動，自然不會有任何優先權可言。技術人的工作通常是極度需要專注，需要穩定情緒及環境的，所以任何外部影響(和家人吵架，自己生病，技術障礙難以突破，受到責難等)，都會讓技術人無法發揮夠高的戰力。讓主管稍微瞭解你的生活是很重要的，因為優秀的主管會有足夠的敏銳度，注意到你的工作精力發生的變化，而且會主動關心你的近況。這也是一個很好表達信任的場合，因為除了工作和職責關係以外，主管也是人，也希望跟團隊成員有真誠以對的關係。真正的信任，就是敢在對方面前展現脆弱的意願和能力。這種基於信任上的深層交流，絕對不會出現在小組例會或尾牙敬酒的時候，唯有透過一對一面談這種有足夠私密的空間(時間)，才能讓你和主管有更好更真的關係。
這個面談最少應是定期的，一個月一次是不錯的長度，但有需要的話當然可以隨時召開。重要的是，這應該是你要主導的會議。何時要討論？在哪裡討論？要討論什麼？…這些細節，基本上是你要決定，你是說話的主角，主管該做的就是認真，專心的傾聽。這個時候，最好別變成工作進度報告，除非是工作上需要主管的經驗或協助的部分。雙方的身份界線可以有一點模糊，說起話來會更真，也更輕鬆，反正這是你們兩個關起門來的"悄悄話"。
工作上的反饋
比得到負面反饋更糟糕的是完全沒有反饋，或只在年終打考績的時候得到反饋。所以好的主管必須有觀察成員一些小細節的能力和習慣，不論是Do things right或是Do right things，主管應該有足夠的能力，做公開且正確的表揚，而且也要記得在成員沒做好的時候，在私下，即時，明確，對事不對人的告知成員，有更大的進步空間。成員對主管尋求反饋，也是表明你認同他的絕佳方式，因為人就是一種總是需要「被認同」的動物。
主管應該要有能力，為成員展示他的工作成果，如何為完成團隊或公司目標提供了必要的價值。也就是說，除了對外能做這種展示，對成員也要能做到，因為這種反饋直接關係到成員在工作上是否能獲得成就感，也關係到成員是否能有足夠的資歷及資格晉升。但晉升並不單純是主管的責任，就像反饋也不是單向的，若成員自己沒有開口詢問升職或加薪所需要的滿足的條件，主管很難瞭解其意願。有人會說，只要我的表現足夠好(我就曾經有過那種想法😩)，我的主管就一定會看到我的表現，為我加薪。這個說法技術上來說只對了一半：
就算主管「有那個想法」想幫你升職加薪，但他也不能決定你「要面臨的責任和挑戰」，除非你自己確定。
隨著在這個職位上的資歷越深，做起事越來越駕輕就熟，你可能收到的反饋會越來越少。因為你的主管注意力和時間總是有限的，他只能關注在更需要關注的對象及議題。這也是為什麼「一對一會議」這麼重要的關係，若你想真正獲得一些反饋，就得利用那個時間創造出主管能專心聽你說話，專心給你反饋的空間。
培訓和職涯發展
身為你和公司中間的直接聯絡人及管理者，一個好的技術主管會有足夠的sense，提供你職涯的經驗及培訓所需的資源。職涯的經驗包括他自身在這個職位的來龍去脈，也包括他怎麼看待這個產業，怎麼看待你或他在這個產業中的角色。他因為看到了業界有什麼重要的技術，是公司缺乏且必要的，花了時間去學習，進而滿足了公司的需求？還是他在管理專案上，怎麼透過適當的成員配置，滿足時程及規格的要求？或是他如何觀察公司內的合作對象的一些行事作風，改變自己(改變他人？這可能性通常不高…)來提升協作的效率等。這些實務經驗也許書上都找得到，但對你來說必然會是吸收效果最好的經驗，因為書上無法列舉出足夠清楚的環境及限制，而主管人就在那邊，隨時想到不清楚的地方可以再問。
「培訓」不僅單指某個領域知識上的書籍或課程，這你也能找。這通常是指主管能有更實務的角度，去看你投入時間及心力的「投報率」怎麼樣。每個領域都有學不完的知識，看不完的資料，但真的在戰場上能用的是哪些？你應該優先投入學習的範圍在哪裡？各個知識點的應有的先後順序，因果關係又是如何(要先掌握A才能理解B，要能理解B才能知道C怎麼用…)？如果是主管自己的領域，那他自然能提供很精實的經驗。如果不是他的領域，他也會在公司中搜尋(透過跟他的主管或是人力資源單位)其他部門單位，是否有合適的，還在前線作戰的專家，來提供給你培訓應有的方向及資源。
「經驗」和「人脈」會是在你具備轉化的能量時，不可或缺的觸媒或轉化劑。
有一天自己也會是主管
技術主管的本質，說穿了就是「教練」。在專業運動的領域中，教練是「刻意練習」的重要角色，而不是手把手的教導領域知識，或是像工頭般的監督成員的工作成果。工作成果當然還是會要求，但技術主管真正的職責，是細心的觀察，不斷的思考，認真的傾聽和清楚的表達，幫助成員走上適合他的職涯，不論是成為獨立貢獻者，或是成為下一個技術主管。