「導師」該教什麼？
「導師」的角色
在一個健康的企業組織中，有一個導師計劃會被視為兩者的成長機會。導師有機會體驗對另一個人負責是什麼感覺，被指導的新員工得到一位專心致志的監督者，不會有其他人分散導師的注意力。
真正的導師並不是放牛吃草，讓學員自己搞懂所有事情，而是會花時間討論專案細節，可能是在白板前畫出架構圖，解說流程圖中每個方塊的意義和角色。可能是說明源碼寫作風格背後的故事。最重要的是要讓學員搞清楚，他自己應該搞定哪些東西，在遇到障礙時知道該怎麼求救，讓學員知道，他們也能完成真正的工作，做出真正的貢獻。
導師的角色，其實就是團隊負責人的「先修班」，而他該負責的就是對學員負責。雖然導師可以風險較小的方式學習如何管理，但也不是沒有風險的。如果導師沒有發揮他應有的功能，輕則浪費了學員和整個團隊的時間，重則可能讓這個優秀的新人提前離開公司。
指導實習生
在有系統性規劃建教合作的公司，會有機會能指導還在學的學生。雖然他們(非常😅)可能是一張白紙，且不一定會成為正職員工，但若是能讓他在這段實習過程有所收獲，當然會是一個很好建立口埤的機會，能在未來讓更多優秀的人才，有更多進來自己公司的機會。
實習生剛進來，會有許多「前置作業」，包括那些行政程序及開發環境的配置。 在開發環境的配置教學過程，同時也是一個不錯的"覆盤"的機會：做為技術經理人的你，會給這個讓新開發者正式進入開發流程(on-board)的流程打幾分？為什麼不是使用業界大家慣用的工具？而是使用公司客製的？為什麼路徑非得寫死在某個位置，而不是讓開發者自己決定？為什麼有的有說明文件，有的沒有？為什麼有的說明文件用線上網頁的型式，有的卻是一個離線的.doc檔？…許多你平日習以為常的"流程"，在新人眼中其實是毫無章法可言，因此這必然會對他們造成學習上的困擾。以軟體工程的實務經驗來說，這通常也都是在極端狀況下會出事的地方。如果你的on-boarding流程是個不好的體驗，可想而知這個學生回去會怎麼表達：光鮮亮麗的公司(產品)，其實背後開發水平跟髒亂不堪的廚房沒什麼兩樣。
因為(可能)是一張白紙的關係，也是身為一個儲備主管該具備的重要技能，就是要仔細，認真當一回事的學習如何傾聽。在這個過程中，導師需要做到的是，專心思考學員問題的同時，還必須以更生活化，更多比喻的方式，解說當前遇到的問題或是可以採取的解法。這個過程導師也需要試著觀察學員的肢體動作及臉部反應。如果學員表現出來的確實是無法完全理解，導師需要嘗試以不同的角度切入詢問，或是透過白板或紙張直接把概念畫出來。一定要有十足的耐心，因為在學員眼中，導師跟蕯諾斯差不多，想的話一個彈指就可以讓他消失在這間公司。這個過程也是在訓練導師的同理心，能透過不同角度的提問，找出學員搞不懂的地方，不僅是對導師自己的一項學習及訓練，更是能讓學員發揮戰力的一項好投資。
另外一個相反的狀況，如果導師覺得這個學員都沒有自己投入心力去調查，什麼都只管開口要求導師解決問題呢？這其實對導師也是一個不錯的學習機會：如何分解出自己解決問題的流程及框架，以及如何做出要求。通常能成為導師，都是團隊內較資深的人員，但由於太過資深或是自身本來表達能力就不是很好，導師自己不見得很清楚怎麼把「功力」傳給學員。透過這種教導的過程，可讓導師對自己所學的東西有更深層，更清楚的認知。若表達能力不夠的，也可以透過這個過程練一下自己的口條。當分解自己框架的這部分完成了，另一個「要求」的部分更是一個經理人必備的能力，這不僅是要求學員要做出成果，更重要的是要求學員有規劃出自己做出成果的能力。該去Google就認真Google，需要把書細讀和上機練習，就別想偷懶，若需要去找另一個專家才能習得技能，那就請學員身體力行，準備好要問的問題，用mail詢問或是直接找到人討論，這些都是學員現在就應該要具備的能力。也許實習的過程結束，來不及做出什麼產品，但把這些基本功打好，一樣是很有價值的一趟實習之旅。
認真的實習生，也會對主管有所期待。所以除了要安排目標明確的任務給他以外，也要讓他的作品有可向團隊Demo的機會。不論是完成什麼小功能，或單純就是學習某項技術的消化簡報。這些活動都能讓學員感到印象深刻：他是團隊的一份子。主管甚至應該也對學員安排一對一會議，雖然學員並不是正式的新人，但主管的實務經驗，職涯規劃，或是談談他和團隊相處的狀況，有沒有什麼主管可以調整的(像是給他的訓練強度…😅)，甚至是詢問他對目前工作為止的感想等，雖然這個學員在實習結束後是回歸校園的，但這段實習的過程中，讓學員學到東西，自然是一個很好的開始。將來是否仍有共事的機會？或是他會帶著更優秀的同學/學長/學弟一同加入公司？也許將來你甚至需要他的人脈？不管是哪一種，這都是一筆值得投資的好生意，
指導新人
「新人」和「實習生」的關鍵差異就在於，「新人」的終點是正式融入團隊，因此基本上指導實習生該注意的事項，在指導新人都是適用的，而指導新人額外需要注意的就是 「組織文化」的指導 。
舉例來說，同樣是完成一個功能，在新創公司可能也是先求有再求好，究竟Meta(前Facebook)的口號就是「Move fast and break things 」，但這種習慣在更具規模的軟體公司或是在產線上的系統肯定是場災難；在開源社區很活躍的開發者，一但進入重要核心技術的開發團隊時，可能會被要求不能再使用他最愛的git，而是得使用svn這種中央控管式的版本工具，究竟這關係到公司的競爭優勢或產品的技術門檻；在內部協作及共享活動很普遍的大公司中，很難避免的就是會有各式各樣的輸出要求，不是要寫手冊，寫文章，就是要辦演說，新人的任何產出都值得端出來，供大家互相參考學習。在指導新人的過程中，導師除了需要在職能及實務經驗上給予指導，更重要的則是在這個時期，把組織的文化也一點一滴的注入。這些"額外"的要求，可能無法容易的解釋對或錯，但都有其營運上的考量，可能是公司對品質的承諾，或是對整個公司研發能量的增幅，這些背後的意義傳授，必然是導師所肩負的責任。
導師的導師
不管導師自己的職務為何，經歷是什麼，導師都必須具有的最重要的心態，就是「終身學習者」。
僅管他們現在在自己的領域是身經百戰，是專業人士，但科技日新月異，隔行如隔山，當現在的趨勢是把不同的領域"混搭"來達到創新時，有沒有足夠的好奇心，隨時準備學習自己不熟悉事物的成長心態，是一個導師必要的人格特質。導師在輔導學員的過程中，認真傾聽不只是一種尊重，更是一種重要的思維傳授：自己並非無所不知，沒有蠢問題，只有沒想過的問題。
導師可以不知道答案，但可以告訴學員他會怎麼去找答案。導師要讓學員學會最重要的事就是，導師自己也有導師，那就是讓自己的好奇心，讓自己的成長心態，帶著自己去學習。