長期思考，不在眼前

隨著公司越來越大，產品線越來越多，許多人都會有一種感覺，就是要做「真正重要」的事情難度越來越高。還在小團隊時，重要的決策就是幾個人攻防一輪，很快得到結論後，就下去執行了。可人一多，產品一多，大家手上要背的業績就多，要兼顧的KPI就多。每個人工作時間還是8小時不變，改變的就是選擇該做什麼事情。

大家都會挑「重要」的事先做，但問題是，那是指對個人的業績達標是重要的，還是指對公司的目標是重要的？對個人的生產力是重要的，還是對組織的運作效率是重要的？對迫在眉梢的出貨危機是重要的，還是對程序及文化是重要的？

公司開會效率不彰已經好幾年了，直到大老闆沒有會議室可用後，大家才被逼著去上課。為了要上課，於是去統計開會時間和頻率，精算出最終的「開會成本」。一直到這個數據出現，大家才比較能具像化的瞭解，成效不佳，沒有必要的與會，其實是一筆非常可觀的成本。大老闆很快的指示要達到「高效會議」的目標，指定了指揮官，各部門都必須配合，整件事做到目前為止，也算是蠻有聲有色的。

有的團隊憑感覺做專案，老闆相信專案負責人的觀察和直覺。而有的專案非常用心的去做市調，取得了關鍵數據後，用來說服自己的部長，再說服部長的老闆，從而取得更多的資源，做一個更大的專案。而只是"覺得"某些工作很重要的團隊，因為沒有足夠的資源(人力和時間)，最終也只能放著那些"覺得"重要的工作，一年拖過一年。

近期我們要決定選用哪個平台，做為接下來的主力開發平台時，面臨了「現在夠用，但長期成本高 vs 現在太貴，但長期成本低」的選擇兩難，結果當我想起我要調一些人力工時的相關數據出來的時候，我才想起來我當時並沒有強制要求要做這些記錄，當時的縱容，換來了我現在也陷入了選擇的兩難。

常看文章或書籍，會說管理不能肓從數據，要思考數據代表的意義，挖出問題後面的問題，我認為是沒問題，沒打算去反駁它。可這種「見樹不見林」的方法也許effective，但終究不夠efficient。要想的問題越大，越遠，越模糊，牽涉的人越多，越是不能依賴主觀意識來決策。就像網路寫實雞湯寫的一樣：「女人也許會欺騙你，兄弟也許會背叛你，但數學不會，不會就是不會。」，儘量正確的理解資料來源及環境，儘量正確的解讀數字背後的意義，再怎麼不100%正確，也比相信自己的直覺或主觀正確。

取得量化資料是理所當然的額外成本，對工作效率沒有幫助，對短期業績沒有挹注。對組員要求這種事情，就是要做好遭到反抗及長期抗戰的心理準備。可以討論怎麼優化取得的方式，可以討論小步執行，慢慢放大，要有的是持續迭代覆審的計劃，但不該有的就是「立竿就要見影」的思維。當我們在讚嘆先進國家透過衛星空拍圖，取得更精準的資訊，做更精準的決策時，我們不能選擇性失憶，忘記他們投入了多少，投入了多久的資源在這一塊。

有數據才能做更好的決策，這誰都知道。但只是「知道」，我們和別人沒什麼兩樣。
有為了拿到數據的投入和優化，這才是「計劃」，有這種長期思考，累積起來才讓我們有機會跟別人不一樣。

「長期思考」只是在決策的時候，需要有一些數字來增加說服力嗎？不，其實還有更長遠的，就是要建立起「文化」和「系統」。「文化」就是除了你自己，整個團隊都要相信這是對的，該做的。而「系統」就是大家真的有會去做它的流程及程序，甚至有稽核，確保這一切不會只是說說而已。