#4: Нам нужно поговорить
Вам переслали эту ссылку? Вы можете подписаться на рассылку и получать письма по пятницам. Или подписывайтесь на канал Meet Deadlines в Телеграм, если вы предпочитаете эту платформу
Сегодня тема, которая мне казалось достаточно банальной. Я не планировал о ней писать в этой рассылке в принципе, но мне попались сообщения и обсуждения одного менеджера. Приведу 2 сообщения (орфография и лексика - сохранены):
Хочу провести звонок 1-1 с сотрудником. Он не является топом, обычный рядовой, просто делает ручную работу, в задачах нет функции принимать решение. Звонок нужен для того, чтобы не быть просто на удаленке, а поддерживать связь с командой. Но у меня нет идей что спросить, о чем рассказать. 🫠 Может кто подскажет?
Второе сообщение:
Привет! Такой кейс:
Коллега совмещает две должности: аналитик и прогер Работает с нами полтора года. В отпуск не уходил. Зп больше чем у всех среди топов нашей компании. Косячит много в последнее время. Думаю, что выгорает пацан). Отсюда выговоры, отсюда появляется неуверенность в себе потихоньку.
Вот хочу с ним поговорить чтобы в отпуск ушел. Предвещаю: а кто будет за меня делать? Да некому передать задачи (тут реально некому). Да мне не нужно, я себя ок чувствую.
Как донести ценность то? Понятное дело внутренний пробел (некому передать задачи) мы сами должны решить, но вот честно, у меня словарного запаса не хватает объяснить, что он себе лучше не делает 🥲 Буду очень благодарна просто человеческим советами
Дополнительно, один из моих коллег также озабочен форматом этой встречи и мы обсудили с ним такие вопросы:
- Как у тебя проходит встреча 1:1 с Менеджером?
- Что вы там обсуждаете?
- Они полезны в принципе?
На примере этих сообщений и диалога с коллегой, я подумал, что тема актуальна будет сегодня и завтра. Потому что приходят новые люди в индустрию, не везде эти встречи применяются до сих пор, взгляды менеджеров даже в продвинутых компаниях могут быть консервативными.
Тема рассылки - Встречи 1:1
Что это такое?
Начнем с разных вариаций названия такого типа встречи: Встреча один-на-один, one-to-one, 1-1, 1:1, 121 (1-two-1).
Суть встречи - это диалог между менеджером и сотрудником в безопасной обстановке. Диалог позволяет менеджеру познакомиться с сотрудником, узнать его интересы. Для сотрудника - схожие цели, но плюсом будет обсудить свои переживания карьерные, задачи. Такие диалоги способствуют укреплению отношений и росту уровня доверия внутри команды.
Такие встречи, между менеджером и сотрудником стали популярны в конце 90х на Западе и спустя десятилетия пришли в СНГ. Особенно стали популярны (очень субъективно) во времена COVID, когда люди лишились общения и возможности видеть друг друга на ежедневной основе и такие встречи помогали иметь постоянную связь в условиях изоляции.
Помимо этого письма, написано достаточно много материала уже, с которым вы можете также ознакомиться и взять альтернативное мнение об этих встречах (статья на Хабре, или на английском статья 2011 года).
О чем говорить на встрече?
Заметил, что когда готовишься по какой-то теме, нужный материал сам тебя находит ) В июне вышла статья от Harvard Business Review - 28 вопросов, которые вы можете задать руководителю на встрече 1-1 (на английском). Эта статья для сотрудника - давайте начнем с этой темы.
Сотруднику
Статья отлично раскрыла моменты, но они касаются работы и повышения в основном. То есть, сотрудник рассказывает и своими вопросами показывает вовлеченность в работу, чтобы рассказать что он делает =) Цель конечная - повышение и карьерный рост. Случай характерный для компаний с иерархической структурой. Таких компания большинство, поэтому не могу пропустить:
Запрашивайте помощь, если вы сталкиваетесь с трудностями выполнения своих обязанностей
- У меня сложности с выполнения вот этой задачи. Можешь подсказать, как я мог бы решить эту проблему или действовать сейчас? - Что ты думаешь о моей идее? Как бы ты ее улучшил?
Помочь расставить приоритеты и прояснить ожидания от выполнения задачи
- Учитывая мою текущую загрузку, согласен ли ты с моими приоритетами? - С твоей точки зрения, то что я делаю соответствует твоим ожиданиям и поможет ли это достичь моих целей?
Быть в соответствии со стратегией компании и направления
- Что происходит в головах у менеджмента выше (или в других частях организации), о чем мне было бы полезно знать?
Искать возможности карьерного роста
- Мне нужна твоя консультация. Что я могу сделать или какие возможности использовать для своего карьерного роста? - С вашей точки зрения, на что я должен ориентироваться в своей карьере, и чтобы вы рекомендовали меня на эту должность?
Обратная связь по собственной эффективности
- Как вы думаете, есть ли у меня какие-то моменты, которые я упускаю из виду в своем развитии? - Хотел бы уточнить, замечали ли вы в моей работа то, что мне следует начать делать или, наоборот, перестать?
Выстраивание отношений
- Как у вас дела обстоят в целом? - Чем занимаетесь, помимо работы?
Предложить поддержку
Да, менеджер - тоже человек, ему может потребоваться ваша помощь.
- Есть ли что-нибудь, с чем я могу помочь тебе?
Я привел лишь часть вопросов, чтобы показать суть тем. Статья HBR ориентирована на англоговорящий корпоративный мир, мне кажется что напрямую эти вопросы тяжело применимы в реалиях СНГ. Но темы для обсуждения - релевантны в любом случае.
Менеджеру
Конкретные вопросы разбирать не буду, но предложу темы, которые вы можете использовать для общения. Понятное дело, что вы можете начать говорить на аналогичные уже обсужденным выше темам. Но список вопросов (100!!) вы можете найти здесь или здесь (на английском). Еще я подготовил план встречи, которым вы можете воспользоваться.
Тем не менее, менеджер, на мой взгляд, может использовать встречу 1:1 в более широком смысле.
Донести организационное сообщение
Широкое понятие, требует расшифровки:
- Изменения в организационной структуре компании, которые затрагивают сотрудника. Нужно поделиться с ним новыми задачами, ответственностью, получить обратную связь.
- Премии / Штрафы / Санкции - чувствительная информация, которая в редких случаях подлежит разглашению.
Управление производительностью
Встречи 1 на 1 позволяют менеджеру получать обратную связь о производительности каждого сотрудника и обсуждать способы улучшения. Здесь в том числе, дать развивающую обратную связь, обозначить проблемы и сложности, с которыми сотруднику нужно будет работать. Или же, помочь сотруднику развиваться - составить План индивидуального развития (ИПР). Спорная практика, с одной стороны, но она все еще применяется в ряде организаций.
В тоже время, вы можете использовать эту встречу, для того, чтобы запросить обратную связь о коллегах сотрудника. Особенно, если вам нужно получить дополнительное мнение об эффективности сотрудника или о том, как он себя чувствует в команде.
Оценка морального климата команды
Встречи 1 на 1 могут помочь менеджеру оценить уровень удовлетворенности сотрудника, его вовлеченность в работу и общий моральный климат в команде. Обсуждать слухи - не самая лучшая цель на встрече, тем не менее вы наверняка будете получать информацию о взаимодействии с другими коллегами. Или узнаете недовольства последними решениями.
Могу привести пример с пандемией. Когда все ушли на удаленку, оказалось, что у большинства дома отсутствует подготовленное рабочее место, чтобы в принципе работать днями, неделями, месяцами. В моем случае я это смог собрать из бесед с командой и наблюдением за тем, что люди работают за кухонным столом, на диване и т.д. Решение - организовали доставку всего необходимого из офиса - домой.
Подготовка ко встрече
Самый очевидный для меня пункт - понять, зачем вы проводите эти встречи? Например, менеджер из Spotify поделился опытом, что его встречи 1:1 с подчиненными улучшились именно после того, как прояснил момент - для чего он проводит эти встречи. Поэтому такую же рекомендацию хочу оставить и вам (для обеих сторон встречи) - договоритесь, зачем вам нужна эта встреча? Какой результат от них вы хотите получить?
Уже после этого можно использовать вопросы, которые обозначил выше. Или, воспользуйтесь генератором вопросов для встречи. Но хочу подчеркнуть, что в большинстве случаев - встреча нужна вашему сотруднику и не забивайте все время встречи своими разговорами. Позвольте говорить вашим сотрудникам. 10% времени - вы говорите, 90% - ваш сотрудник.
Тем не менее, менеджеру все же стоит готовиться серьезнее к этим встречам, потому что скоуп вопросов, которые он может принести на встречу - шире. Особенно, я бы хотел обозначить - подготовка к даче обратной связи, развивающей или конструктивной. Посмотрим на этом случае - тезисы пересекаются с другими топиками.
- Попробуйте понять - в чем проблема, которую вы хотите решить? Что произойдет, если ее не решать?
- Какую цель вы хотите достичь, давая обратную связь сотруднику? Что должно произойти в конечном итоге?
- Нужны факты! Почему это является проблемой для вас?
- Почему это является проблемой для вашего собеседника? Как это мешает или вредит ему?
- Проверьте ваши факты, убедитесь, что это не домыслы. Как эти факты проявляются в работе?
- Что могло стать причиной такого поведения? Это началось после встречи или какого-либо события?
- Всегда ли сотрудник так себя вел? Если да, то почему именно сейчас это стало проблемой? Есть ли позитивное намерение в действиях человека? Посмотрите на проблему с точки зрения собеседника.
- Где и как вы будете обсуждать этот вопрос? В чате? В почте? В Баре? На обеде?
Особенно выделю факты - и то, как эти факты проявляются в работе. Менеджеру, ввиду занятия более высокого положения в иерархии, проще впасть в пузырь собственного субъективного мнения, поверить ложным ощущениям (ведь вы менеджер). Поэтому, чтобы убрать субъективизм - обращайте внимание на факты. Если их нет - может вы все выдумали?
Когда не стоит проводить такую встречу?
И внезапно, если для вас (как менеджеру) - встреча 1:1 - это обязательство, которое вам нужно проводить без понятной вам цели, мое мнение, что можно сэкономить время и энергию и не проводить эти встречи. Не видите пользы (не смогли увидеть после этого письма в том числе) - значит она вам не нужна :).
Но это не единственный вариант. Есть еще порция вариантов, очень подробно разобраны в этой статье (на английском), здесь лишь приведу часть, с которой я полностью согласен:
- Вы говорите только о работе на встрече. Для обсуждения рабочих задач у вас есть митинги;
- Вы постоянно обсуждаете одни и те же вопросы, часто вытягивая из себя темы, чтобы заполнить время встречи;
- Встречи заканчиваются за 5 минут. Потому что у вас нет тем для обсуждения - обе стороны не готовятся к ней;
- Оба участника закрыты. Даются ответы "Да" или "Нет".
- Одной или обеим сторонам телефон или почта интереснее, чем встреча.
- Встреча отменяется раз за разом, потому что не о чем говорить.
- Решения, принятые на встрече - не исполняются или игнорируются (вопрос к менеджеру).
Варианты, что здесь делать - отменить такие встречи или попытаться их улучшить (советы в этой рассылке).
А можно не проводить?
Если отталкиваться от цели - встреча для того, чтобы понять эмоциональное состояние человека, то это отлично решается, когда вы работаете вместе с человеком рядом (физически) - вы видите его, вы можете заметить изменения в поведении, вы общаетесь на обеде - легко заметить какие-либо отклонения.
Или же, у вас выстроен высокий уровень доверия внутри команды. Для вас и для сотрудника не требуется выделять специальное время и место, чтобы обсудить текущие вопросы или переживания. Ваши коллеги могут в любое время вам сообщить о том, что им нужно дополнительное время на решение личных вопросов или у них есть беспокойства о команде, коллегах, отношениях в команде. Опять же, люди в команде могут быть открыты друг к другу и в процессах команды есть места, где сложности и шероховатости могут быть решены (Ретроспектива команды, условно).
В моем опыте было так:
- Встречи 1:1 стали практикой регулярной во времена COVID.
- До этого, когда у меня была команда менеджеров и инженеров - мне достаточно (и команде было достаточно) - постоянного неформального общения. Я знал и понимал настроения каждого, знал интересы каждого, не было неожиданностью что кто-то собирается уволиться - все это узнавал заранее.
- Во времена COVID, да общались каждую неделю и если нужно - чаще с командой, потому что команде нужна была поддержка (просто поговорить)
- Сейчас у меня команда гибридная. Те, кого я вижу в офисе постоянно - встречи с ними нет отдельной. Те, кто на удаленке - с ними вижусь каждую неделю-две и всегда есть о чем поговорить.
Нужны ли встречи для менеджера проекта такие?
Ответ на вопрос может быть неоднозначным. Не буду давать экспертных заключений, но поделюсь мнением.
Проекты - делают люди в первую очередь. Эмоциональное состояние команды проекта влияет непосредственно на проект. Если человек озабочен личными проблемами, то он скорее будет решать их, или будет сфокусирован на них, нежели на тех задачах, что он "обязан" делать. И тут возникает разница в ожидаемых результатах - у менеджера складывается ожидания, что сотрудник выгорел, стал неэффективным, его нужно убрать с проекта, а у сотрудника есть необходимость решить собственные проблемы, которые выше рабочих и он выискивает время, пытается избежать большей ответственности на работе. В итоге - все недовольны.
Хотя достаточно было - поговорить. Менеджеру сообщить о своих опасениях и прояснить что сейчас стало с эффективностью, сотруднику рассказать, что ему важно решить личные проблемы. Планам проекта ни первый вариант, ни второй не помогут, но как минимум второй вариант снимет стресс с обоих участников и позволит отреагировать на текущие изменения. Общение и диалог - играет важную роль в работе команды. А проблемы возникают из-за разности ожиданий и реальности.
Отмечу важную мысль - вы не прямой руководитель сотрудника, вы лишь функциональный. Учитывайте, что у вас ограниченные возможности помощи сотруднику (не факт, что вы можете принять решение о карьерном повышении сотрудника), но вы можете серьезно повлиять на лиц, принимающий решения.
И дополнительно отмечу, что в последние года на первые позиции по значимости скилов менеджера выходят софт-скилы (умение договариваться), а уже во вторую очередь - хард-скилы (планирование, работа с рисками и т.д.). CHAOS Report так говорит.
Можно ли улучшить и спасти встречи?
Если вы решили проводить такие встречи или вы их проводите, но они скучные - что-то с этим можно сделать. Что именно? В этой части об этом поговорим.
- Снова обозначу - ответь себе лично на вопросы - зачем вам эта встреча и каких результатов вы хотите от нее добиться?
- Подумайте о том, где проводить эту встречу. Возможно вам нужно встретиться онлайн, встретиться офф-лайн в кабинете или на диванчиках в вашем офисе. Или же, может вместе пойти на обед и поговорить менее формально? Или Бар вечером?
- Используйте неформальные вопросы для старта - попытайтесь найти то, что будет объединять вас (хобби, интересы).
- Расскажите зачем вы видите встречи 1:1, как менеджер. Приведите примеры, конкретные, как эти встречи могут использоваться. Надеюсь, что это письмо вам уже поможет здесь :)
- Потратьте время, чтобы рассказать о себе. Покажите своим примером, что вы открыты к любым темам. Вы делитесь частичкой себя (ваша семья, ваши интересы, ваше образование, как вы проводите день, сколько вам лет, откуда вы родом и как оказались в этой компании), которая позволяет повысить уровень доверия. Когда ваш собеседник знает что-то личное о вас - возникает доверие, возможно эта информация малозначительна, но она личная, и вы показываете, что вы человек.
- Слушайте. Вы будете отличным собеседником, если будете слушать и повторять (эхо-эффект) основные тезисы собеседника.
- Вы умеете задавать Открытые вопросы? Которые заставляют собеседника давать развернутый ответ, а не просто "Да", "Нет".
- Вовлекайте сотрудника в вашу работу. Спросите, что он думает об изменениях? Что он думает о проекте? Как бы он поступил? Покажите (и признайте), что его мнение вам важно.
- Попробуйте записывать. Если вы записываете действия, основные тезисы - вы показываете важность того, что собеседник говорит. Вам не безразлично то, что говорит собеседник.
- Соблюдайте обещания. Сложно может быть, чем просто поговорить. Если вы приняли решения - придерживайтесь их. Если вы, как менеджер, взяли на себя обязательство - поделитесь в следующий раз их выполнением, результатами.
Первый вопрос в списке вопросов - самый важный. Нет ответа на него, можно дальше не двигаться =)
Подводя итог, приведу пару сообщений. Спустя несколько дней, участник чата, который интересовался про то, как проводиться встречи 1-1 отчитался о проведении встречи:
Всем спасибо за рекомендации. В итоге, проговорили 7 часов 😄 оказалось, что разговаривать и поддерживать человека не так и тяжело
И второе сообщение - совет дня, который дал Chat GPT, пока я с ним общался:)
Совет дня: Инвестируйте в отношения с командой
Большую часть времени проектные менеджеры тратят на планирование, организацию и контроль работы. Однако не забывайте о важности построения и поддержания отношений внутри вашей команды.
Ваши проекты могут зависеть от технологий, но они реализуются людьми. Инвестирование в отношения с членами команды, понимание их сильных сторон, слабостей и мотиваций поможет вам лучше координировать работу и вовлекать всех в достижение общих целей.
Итак, сегодня, найдите время, чтобы углубить свои отношения с коллегами. Это может быть неформальная беседа, обед вместе или даже короткая встреча для обмена идеями. Помните, что строительство отношений - это долгосрочная инвестиция, которая позволит вам и вашей команде быть более продуктивными и успешными в будущих проектах.
Встречи 1:1 - хороший инструмент для инвестиций в отношение с командой! Хороших выходных и придерживайтесь сроков :)
Узнать подробнее обо мне можно здесь, об этой рассылке - в специальном разделе