# 11. Заметки из корпорации I
В этом выпуске я делюсь историей о разнообразии менеджеров и их влиянии на команды.
Вам переслали эту ссылку? Вы можете подписаться на рассылку и получать письма по пятницам. Или подписывайтесь на канал Meet Deadlines в Телеграм, если вы предпочитаете эту платформу
Когда я читал книги по менеджменту, я удивлялся экстремальным случаям поведения менеджеров. Читал я их 15 лет назад, спустя столько лет, мне казалось, что зрелость менеджмента стала лучше и все такие книги читали, поэтому очевидных фейлов более люди не совершают. Да и мой опыт работы подтверждал эти случаи - я не встречал вопиющие случаи менеджмента. Эту рассылку я решил сделать сборной из историй, которые я наблюдал за последние несколько лет. Это попытка отрезвить себя самого через напоминание, что люди разные, чтобы зафиксировать момент времени и мои наблюдения сегодня и периодически возвращаться к ним. Поэтому, приглашаю вас пройти со мной по этим интересным воспоминаниям.
Опыт, который я здесь описываю - касается не только моей текущей компании. Он характерен для любой крупной компании с выстроенной иерархией. Возможно, вы заметите, что они представлены в негативном ключе, поскольку они идут в противоречии с тем, чему я научился. То есть, это исключительно мое видение, но рассматривайте это как опыт отдельного человека, но не судите о всей организации, полагаясь на эти истории :)
Часть этих историй я опубликовал в канале Meet Deadlines. Если вы хотите поделиться своими мыслями об этом, переходите по ссылкам в комментарии.
О Visibility
Наткнулся на статью Александра Ложечкина - о Visibility.
Контекст
Александр 14 лет до 2019 года работал в Microsoft, в России и в Германии. По опыту могу сказать, что за такой период времени можно вполне дорасти до руководства командой 50-100 человек. Если почитать его блог, то с 2018 года он стал достаточно токсичным по отношению к компании, что проявилось в виде ухода из компании в этом же году. Вполне естественное развитие событий.
Он написал статью про Visibility, которая соотносится с тем, что я вижу и с тем, с чем я сталкиваюсь. А именно:
- Важно не то, что ты реально делаешь, а то, что ты о себе рассказываешь
- Со временем, это переходит в то, что ты присваиваешь себе успехи других лиц
- Лица, кто принимает решения о том, насколько ты достоин - вне контекста (в большинстве случаев) всех деталей, поэтому проверять все равно не будут
- Все это приводит, что работу одного инженера, менеджеры могут перепродать много раз, каждый получит кусочек внимания
- Побочный эффект - это приводит к тому, что порой мелкое изменение (требующее незначительных усилий) влечет за собой рассказ и показ. Например, разослать эту потрясающую новость 100-500 человек. И в ответ получить спам из сообщений поддержки.
- Кто-то хватается за хайповые темы (сейчас это AI) и пытается в свой продукт добавить эти 2 буквы. Даже если команда этим не занималась раньше. Даже, если пользы это не принесет. Даже если можно сделать это дешевле. Нужно быть на хайпе, чтобы было что рассказать о команде.
С одной стороны, это грустно. Система паразитирует на своих же правилах. Для человека, который сделал работы, и на результатах которого "проехались" - может действовать угнетающи. С другой стороны, это полностью ожидаемо, потому что Visibility это как KPI. Есть показатель, который важен - система двигается к максимизации этого показателя. И неважно все остальное. Баланс системы рушится.
Работая сейчас в компании, я испытываю такой же опыт. Не имея результатов, которые я бы готов был показать и презентовать (как минимум, достойных для показа) - меня двигают наверх, чтобы я показал то, что есть и представил в виде каких-либо результатов. Имея ввиду, что лица, для кого это организуется не будут погружены в контекст - для них любая работа представленная - результат.
Проекты, KPI, OKR
В среде проектного / продуктового менеджмента в компании используют не проектный подход, а модный OKR. Есть цель, есть критерии ее достижения. Фактически, любой проект обворачивается в OKR и далее выполняется, мониторится.
Если не знакомы с работой OKR - можно посмотреть легкую интерпретацию этой методологии
Ничего не имею плохого или хорошо относительно этой практики. Это подход, который позволяет сделать систему управляемой, чтобы хотя бы какие-либо из просьб - выполнялись. Очень часто - нет OKR, значит это не будет сделано.
И опять же, красной линией через все истории проходит желание карьерного роста (promotion). Если есть OKR - к нему уделяется большое количество внимания. Если на это никто не смотрит - это не выполняется или выполняется только осознанными менеджерами (а руководство, как следствие, эту работу не видит и не ценит). Еще больше шансов вырасти в карьере, если на этот OKR смотрит руководство бизнес-юнита.
Что я заметил, так это отношение к ним как к KPI, то есть - достигли показателя - забыли. Ниже один такой пример, раскрывающий ошибки планирования.
Все P0 баги закрываются в рамках SLA (20 дней).
OKR на семестр. Менеджер проектов и команда активно работали над этим OKR. Цель - сделать так, чтобы в подразделении из 2000 человек не было багов закрытых за пределами SLA. Пинговали каждую команду, напоминали команде о том, что у них есть P0 баг и он требует устранения. Эскалировали вопрос руководству, чтобы приоритезировать время команды на устранение багов. Результат достигнут!
Команда и Менеджер проектов отрапортовали о достижении результата. Включили это в свои отчеты об эффективности. Получили похвалу. Похвалили команды за то, что помогли выполнить этот OKR.
Через месяц, пошли снова нарушения SLA по P0, потому что система работает пока за ней наблюдают. В реальности же не произошло никаких позитивных изменений в командах, в процессах.
И проблема в том, что OKR предполагает какие-либо изменения, а не разовые достижения. Разовые достижения - это KPI.
Менеджеры в Иерархии
За этот год у меня уже 3й менеджер. Год не закончился, может быть еще и не последний 🙂
За все время работы в компании, у меня уже было 5 менеджеров. За всю мою карьеру у меня было меньше руководителей, чем за время работы в Microsoft 🙂. Перемещение людей и команд внутри компании - это что-то рядовое. Росчерком пера Кликом в системе - порция людей ушла под управление другого человека.
Что значат эти постоянные изменения для команд, людей и компании?
Для компании
С учетом масштаба компании, это особо ничего не значит. Особенно на нижних уровнях. Но имеет принципиальное значения на уровне бизнес-продукта. Изменения на уровне команды - это лишь незаметная потеря в эффективности, которая в масштабе компании даже не видна. Есть команда - нет команды - не очень важно.
Но для бизнес-юнита это может повлиять на всю дальнейшую иерархию (нижестоящие руководителей), а это влечет уже культурные и стратегические изменения в подразделении.
У меня сменился руководитель на таком уровне и это привело к тому, что:
- Вместо startup-like culture, стало больше корпоративных практик (сложнее принимать решения).
- Стало больше формальностей в общении на всех уровнях. Это не свой парень уже, а Бизнес-лидер, который достаточно высоко находится.
- Инициативы, которые требуют инвестиций - стали заменяться централизованными решениями, в угоду оптимизации финансов. Для нас это привело к тому, что часть продуктов внутренних были похоронены (ну или в процессе).
Для команды
Сильный эффект для команды. Постоянная смена вышестоящего менеджера приводит к тому, что теряется цель и суть существования команды. Каждый новый менеджер привносит что-то свое и старается "нанести пользу" (многие читали книгу первые 90 дней, и я вижу как некоторые менеджеры следуют написанному в ней):
- Приходят с "задачей к решению" от вышестоящего менеджера. Необязательно эта задача согласуется с существующей стратегией, нужно потратить время на то, чтобы Команде и менеджеру договориться - куда идти дальше.
- Изменение формы взаимодействия - либо это бумажные отчеты (Monthly Business Review) или устные встречи, или их отсутствие.
- Потратить время на ознакомление менеджера с той областью, которую он теперь лидирует.
- Изменение процессов в команде - раньше мы жили Спринтами и Скрамом, теперь по Канбану.
- Потеря знаний. Менеджер - часть команды. Уход менеджера из команды - это потеря тех самых знаний.
Все вышестоящее может привести к тому, что:
- часть людей уйдут из команды (это в соответствии с командной Динамикой по Такману), потому что не согласны с подходом или взглядами нового менеджера.
- команда потеряет в своей эффективности прямо сейчас и не факт, что восстановится в дальнейшем.
Опять же, на уровне компании - это все мелочи.
Для Людей
Для меня лично, это самая важная часть в менеджменте. Проекты делают не менеджеры, а люди. Поэтому сохранение людей и их интереса к работе - это наиважнейшая задача в работе менеджера. Как минимум это моя ценность.
И на людях эта смена сказывается еще сильнее:
- Предыдущие договоренности - обнулились. Это особенно важно для Promotion, потому что менеджер решает - можно тебе вырасти или нет.
- Постоянная смена целей и стратегии равносильно их отсутствию. А отсутствие цели - это отсутствие смысла работы. Это приводит к тому, что пропадает интерес к работе, а как следствие - рост замораживается. Повышается риск ухода людей из команды.
- С новым человеком есть риск не сработаться. Это будет приводить к конфликтам или нежеланию общаться с ним (скрытый конфликт). Это опять же влечет к снижению эффективности команды.
- Если менеджер "временный", то это приводит к тому, что доверие к системе и менеджеру от людей - падает. Смысл на тебя тратить время, если ты тут ненадолго?
В моей команде были люди, кто хотели уйти из компании из-за менеджера, который у них был. С моим приходом (не моя заслуга напрямую) - у них вернулось желание работать и работают до сих пор.
p.s. Произошла еще одна реструктуризация, пока писал этот выпуск - новости в канале будут опубликованы.
Мерч и подарки
Все любят подарки. Множество историй было о том, что компании давали в качестве приветственного мерча для своих сотрудников. Это даже стало стандартом (это из Google версии 2023, интерн в Apple, Яндекс, и т.д.)
Ниже фотография того, что я получил на входе
Welcome pack от Microsoft в 2021 году
Спустя года он примерно такой же (изменился поставщик рюкзаков, футболки такие же, наполнение уменьшилось. С тех пор я получил кружку, теплое одеяло, вафельницу, набор для выпечки хлеба, летнюю куртку... Где-то еще едет кофта.
Кажется, что много и работников этим балуют. На это уходит значимый бюджет, но все это попытка "купить любовь" сотрудников. Когда у меня произошла одна из очередных реструктуризаций к каталическому рождеству мне пришло письмо:
Привет!
Я и твой скип-левел менеджер хотим отблагодарить тебя за прошедший год. Он был тяжелым и много сил вложено. Мы достигли отличных результатов!
Вот купон на 30 евро в Amazon. Порадуйте себя и близких!
Это выглядело достаточно лицемерно, поскольку ни руководитель, ни скип-левел (руководитель моего руководителя) на этой позиции всего 2 месяца и понятия не имеют что я сделал и достиг ли каких-то результатов. Но бюджет потрачен :) Зачем это было сделано, мне не понятно. Возможно, это выглядит обязательным с точки зрения западной культуры.
В дополнение к таким подаркам, как правило есть программы скидок для сотрудников в различных местах (Электроника, одежда, покупка автомобилей, аренда, сеть отелей и т.д.), скидки на использование своих продуктов (например, 150$ ежемесячно на использование ресурсов в Azure Cloud). Подарки и бенефиты могут отличаться в зависимости от локации, подразделения. Сейчас, скорее всего количество подарков уменьшится. Нужно больше GPU для AI :)
Присвоение чужих заслуг
Да, это наверняка происходит не только в больших компаниях. Но здесь это выглядит "естественно", что ли.
Как это происходит?
У вас очередной цикл планирования (месячный) и вам нужно показать, что ваша команда сделала, как это соответствует планам, которые были ранее.
И вы, как человек вещающий, представляющий команду, рассказываете о достижениях. Часто, вы еще можете и преувеличить результаты и ситуацию, приукрасить ее. Почему? Потому что проверка требует времени, а в момент рассказа, отчета - вы будете выглядеть прекрасно :)
Взято тут
Если говорить про тех лиц, на кого направлены эти отчеты, то это, как правило занятые люди (такой образ у них существует), у них календари забиты на 2 раза, их все приглашают на встречи и хотят "держать их в курсе", а вы все еще человек. Ваш ресурс ограничен 10-15-30 минутами на один вопрос. У вас нет контекста по большинству вопросов. Да и вообще, вам интересно заниматься совсем другим, а не тем, что вам рассказывает человек.
И происходит искажение - человек, который вам это рассказывает, именно с ним и ассоциируются эти достижения. А вещающий человек - делает это ради Visibility, потому что ему нужен Promotion (см. выше).
И всех, все устраивает.
И схожая история - обсуждали мы годовые бонусы для команд. Я знаю достижения своей команды, поскольку сам участвовал во всем этом. Представляю достижения каждого инженера, и обозначаю именно его вклад в задачу. Следом было обсуждение достижений коллеги из соседней команды. И, внезапно, вижу как ему присваиваются результаты моей команды. Он инициировал проекты, он сообщил об их завершении. И это правда так, но это была единственная вовлеченность человека в эти проекты. И никого не смутило, что до этого я рассказал о тех же проектах, но выполненных моими инженерами.
Бонусы всем выдали, всех все устроило.
Я ушел с ощущением несправедливости. А через некоторое время принял это, потому что сама система выстроена так.
P.S. Мне тоже приходилось "присваивать" результаты моей команды. Рассказывая о своих достижениях, я сообщал о результатах работы всей моей команды, менеджером которой я был. Мои же личные достижения никого не интересовали в этих результатах, что интересно.
Wrap Up
Это первые 5 истории, которые я публикую. Будет второй выпуск с еще порцией историй :)
Эти истории могут показаться негативными, но не воспринимайте их как базовое поведение людей в подобных компаниях. Это лишь мои наблюдения (я вижу максимум 1% всей организации), которые я отметил.
Пользу для вас я вижу в том, что:
- Люди везде одинаковые. Мотивация схожая, независимо от сферы работы.
- Многие не читают книг для своего развития :)
- Некоторые читают и следуют им в буквальном смысле
- Сложность системы приводит к самоусложнению.
Спасибо, что вы читаете! Успевайте в срок!
Станислав
Узнать подробнее обо мне можно здесь, об этой рассылке - в специальном разделе