#1: Не давайте непрошенных советов
Вам переслали эту ссылку? Вы можете подписаться на рассылку и получать письма по пятницам. Или подписывайтесь на канал Meet Deadlines в Телеграм, если вы предпочитаете эту платформу
Не давайте непрошенных советов
Отличный заголовок, чтобы дать старт этой рассылке! Но мне показалось важным разобрать его одним из первым, потому что эта рассылка, в своем роде - это тоже советы. Правда, прошенные :)
Как это относится к менеджменту?
Мне кажется, что самым непосредственным образом. Менеджер, будь то менеджер проекта, будь то руководитель - коммуницирует. Он общается с командой; встретившись с коллегами в коридоре - он перекидывается несколькими фразами, попутно давая рекомендацию - как бы он поступил в этой ситуации; в ходе встречи с командой, менеджер дает ценные указания, наставления и то, что нужно непременно учесть в дальнейшем (а он обязательно проконтролирует). И, с одной стороны, это ведь правильно. У менеджера есть опыт, знания, контекст или инсайты. Он выше - ему виднее.
Возможно, вы именно такой менеджер. Но задумывались ли вы о том, почему вам хочется давать советы и рекомендации?
Первая мысль - попытка срезать углы, помочь команде, подстелить соломку, чтобы команда, используя ваши знания, смогла действовать более эффективно. И все должно здесь закончится, но это не объясняет почему такой менеджер продолжает раздавать советы, предположим коллегам, с которыми он пересекся в столовой? Тем более, если его об этом не просили. Но если эти советы помогут в дальнейшем…
Личная мотивация
Я предлагаю посмотреть на это глубже - Почему у менеджера возникает желание поделиться знаниями? Мысли не мои - мне их подсветил Майкл Бунгэй, из курса Coaching Habits:
- Это попытка самоутвердиться - показать другим, что вы знаете больше, чем другие. И важное здесь именно ==продемонстрировать==. Ведь это вы делитесь советами, и вам не так важно - применят их или нет, помогут они или нет. Вы сделали наставление
- Показать свою важность. За счет вашей позиции в иерархии - вас слушают. И иногда, вынуждены слушать. Часто бывает так, что менеджеру сложно сказать, что он не прав. Он без контекста влез в вопрос и дал абсолютно нерелеватную рекомендацию. Но сказать, что он не прав - некомфортно. И этот пункт особенно подогревает пункт выше.
То есть, желание давать советы - исключительно эгоистическое. Если вам хочется дать совет - вероятно, вы думаете только о себе сейчас, а не о том, чтобы помочь другим.
И есть последствия, которые могут нести негативный смысл:
- Команде понравится, что вы за них способны решить вопросы. Вместо самостоятельного поиска ответа на вопрос - команда может обратиться к вам, а вы с радостью дадите совет и рекомендацию (тем более, это потешит ваше эго).
- “Мы сделали так, потому что ты так рекомендовал / рекомендовала - это был твой совет!”. Ответственность за фейл команды теперь на вас. А вы просто поделились мнением. И теперь вам разгребать эту проблему. А зачем вам нужна была команда?
- “Какая-то ересь”. Ваш совет не попал в контекст проблемы. В результате, вы запрашиваете больше информации по контексту, вы отвлекаете и мешаете команде решать проблему. Вы перетянули внимание на себя (потешить эго).
- Как руководитель и эксперт - вы обладаете экспертизой и властью. Вы не сомневаетесь в своих знаниях. Это дает вам уверенность. Власть - окрыляет. И как показывают исследования - повышает шанс ошибок. Потому что нет сомнений в своих знаниях.
И что делать с этим?
Отлично, если вы это признали. Вам всегда хочется дать совет, помочь другим - таким образом вы возвышаетесь над другими. Если вы с этим согласны - значит это можно подмечать в дальнейшем и реагировать на это.
Задача менеджера - помочь команде. Развить команду. После ухода менеджера - команда не должна рассыпаться. Поэтому, команда должна наращивать собственную автономность.
Для этого команду нужно развивать. И рекомендация вам, как менеджеру - будьте ленивым. Когда вам прижгло дать совет - остановите себя. Подождите еще несколько минут, а вместо этого задайте вопросы команде:
- Почему вы пришли ко мне? С кем вы уже говорили на эту тему?
- Вам нужна моя помощь в этом вопросе? Какая именно?
- В чем проблема? Почему это является проблемой?
- Какие идеи у вас есть, чтобы эту проблему решить?
- Что-то еще? (вы не поверите, но это может быть важным вопросом, который запустит процесс раздумывания у вашего собеседника - действительно, если ли что-то еще?)
Не нужно отказывать в помощи! Позвольте команде самим понять, как вы можете помочь им (но не решить проблему за них).
Обратите внимание, что ваше желание дать советы может скрываться за ложными вопросами:
- А вы подумали о том, чтобы поговорить с Заказчиком?
- Что если мы попробуем вот так?
Вопросы выше - это завуалированные ваши рекомендации, которые прямолинейно говорят собеседнику, что ему нужно сделать. Это не про развитие
Вопросы помогают вашей команде начать смотреть на проблему с другой стороны. Вспомните про Метод утенка. Вы утенок. Вы помогаете команде искать ответы на вопросы самостоятельно. Это то, что должна делать команда.
Да, вы не смогли дать совет. Но ведь ваша задача как менеджера - помочь команде развиться, не так ли? С таким подходом вы отлично справились с задачей!
Мой опыт
Мне было неприятно это осознать про себя - я люблю раздавать советы до сих пор. В книге Coaching Habits таких как я назвали - Advice Monster. Я - Advice Monster. Я всегда готов помочь. Даже запустил рассылку, чтобы раздавать советы.
Важное изменение я для себя сделал - советы не должны остаться словами. За советами должно последовать действие. Именно по этой причине рассылка содержит много букв, которые максимально поясняют тему письма. Я рад, если на этой строчке вы задумались и обратили внимание на себя.
Станислав
Спасибо, что вы подписались!
Узнать подробнее обо мне можно здесь, об этой рассылке - в специальном разделе